Also, wozu machen wir diese Auswertung?
Mithilfe dieser Auswertung können
wir feststellen, welcher Konsolidierungsbedarf für unsere Sendungen
besteht, wenn wir eine mehrstufige Kommissionierung haben.
Wer Material für das Leere gehört hat, der kennt das Thema.
Für die anderen jetzt neu.
Man kann überlegen beim Kommissionieren, beim Zusammenstellen der
Auftragsmengen, aus dem Sortiment kann man ja überlegen, man macht das
trivial.
Ein Mensch nimmt einen Auftrag und läuft sozusagen durch überall
dorthin im Lager, wo etwas liegt und schmeißt es in eine Kiste und am
Ende ist der Versandauftrag fertig.
Das kann natürlich ziemlich lang sein.
Ich habe das mal in dem Lager hier bei Bosch in Karlsruhe
ausgerechnet, weil es mal einen Vertriebskollegen gab, der meinte,
wegen der persönlichen Bindung und Qualität wäre es gut, wenn eine
Person einen Auftrag machen würde.
Und wir haben dann bei der Gelegenheit ausgerechnet, dass dann der
durchschnittliche Weg 2,5 Kilometer wäre.
Das heißt, so ein Auftrag wäre ganz schön teuer.
Deswegen kann man es natürlich cleverer machen.
Man nimmt nicht nur eine Kiste mit für einen Auftrag, sondern zehn
Kisten für zehn Aufträge und läuft gleichzeitig durch für zehn
Aufträge.
Das heißt, man macht das sozusagen gesammelt und muss das nachher
auseinandersortieren.
Das andere ist, was man machen kann, man kommissioniert zweistufig.
Das heißt, in jedem Bereich gibt es Leute, die kommissionieren alles,
was in dem Bereich liegt und dann wird das in einer anderen Stufe
sortiert und den jeweiligen Kundenaufträgen zugeordnet.
So ist das zum Beispiel in recht effizienten Lägern.
Da läuft man so im Durchschnitt einen Meter, kommissioniert einen
Auftrag in zum Beispiel einen Behälter, der wird dann abgefördert und
diese Behälter werden dann nachher gesammelt in einem Sorter und dann
einem Kundenauftrag zugeordnet.
Da hinten wirft sich jemand weg vor Lachen und ich darf nicht
mitlachen.
Haben Sie einen guten Witz?
Ich bin für gute Witze.
Mein Sohn erzählt zur Zeit liebend gerne Witze und braucht neue Witze.
Also, haben Sie einen?
Bitte?
Neuen Witz?
Erzählen Sie mal hier.
Das wissen Sie?
Dass der Witz nicht für meinen Sohn geeignet ist?
Für Ihre Kommilitonin?
Sowas, das ist unglaublich.
Könnte ja sein.
Echt?
Gibt sowas von der Miliz?
Im Maschinenbau.
Weder noch Informationswirt.
Ein Schwerwirt.
Als Ink.
Weder noch.
Und die Informationswirte haben solche Witze, die ich meinem Sohn
nicht erzählen kann.
Sie sind ganz anständig.
Sie sind die besseren Studenten.
Moralisch.
Weil die Noten besser sind.
Die besseren Studenten.
Auf jeden Fall.
Ach, bin ich froh, dass ich nicht mit Ihnen im Wettbewerb stehen muss.
Er rettet meine Rente.
Aber alle möglichen Leute haben iPhones auf dem Tisch liegen.
Was machen die Leute während meiner Vorlesung mit ihrem iPhone?
Spannende Frage.
Das muss ich noch herausfinden.
Mit der liebsten Simsen oder sowas.
Kein Witz.
Ich brauche gute Witze.
Einen guten Witz habe ich von ihm gelernt.
Der war nicht schlecht.
Der klingt so, als wäre es fürchterlich.
Aber kann man erzählen.
Das passt auch zu meinem Sohn.
Da kommt der kleine Sohn nach Hause und sagt, Papa, ich gehe nicht
mehr zu meinen Großeltern.
Nein, du gehst nicht mehr zu deinen Großeltern?
Nein, Papa, ich gehe nicht mehr zu meinen Großeltern.
Warum denn nicht?
Du, Papa, stell dir vor, die beiden Großeltern sitzen den ganzen Tag
auf dem Sofa und haben nichts an.
Was?
Ja, die sitzen den ganzen Tag auf dem Sofa und haben gar nichts an.
Nein, Papa, die haben gar nichts an.
Kein Radio, kein Fernseher, kein Internet, keine Playstation.
Bitte?
Es gibt immer noch keinen Logistikerwitz.
Ich warte noch von Ihnen auf den Logistikerwitz.
Ich warte selber auch.
Aber das wäre eine Marktlücke, die wir noch finden müssten.
Ich weiß nicht, ob er patentierbar ist, der Logistikerwitz, aber er
wäre auf jeden Fall notwendig.
Gut, also hier kriegen Sie heraus, was ist der Sortierbedarf?
Das heißt, würde es sich lohnen, zwei-stufig zu sortieren?
Oder wie groß wäre der Sortieraufwand, wenn Sie zwei-stufig
kommissionieren würden?
Also, meinetwegen erst in verschiedenen Lagerbereichen die
kommissionieren und picken und dann auf einem Sorter das Ganze wieder
zusammenzubringen.
Sorter kostet einen Haufen Geld, deswegen tut man es nicht unbedingt.
Und hier zum Beispiel kann man eben sagen, dass man einen großen Teil,
nämlich ungefähr 85% des Volumens abwickeln könnte, ohne so etwas
brauchen zu müssen.
Das wäre schon mal ganz gut.
Jetzt habe ich meinen Weiterdrucker da vorne liegen lassen.
Also, das ist sozusagen die Analyse der Auftragsstruktur.
Und wir könnten daraus ableiten und das ist auch eine prima Aufgabe,
immer auch für Klausuren, wie dann der Aufwand für Sortieren sein
könnte.
Die nächste spannende Frage ist die, wenn Ihr Personal nicht flexibel
ist und wenn Sie noch nicht so tolle Fördertechnik haben wie unseren
Flexförderer oder Caris oder den Multishuttle vom Kollegen Ten Hompel.
Auf welche Kapazität sollen wir unser System denn auslegen?
Was Sie hier zum Beispiel haben, ist dieser selbe Zeitstrahl aus
diesem echten Projekt.
Das sind alle Arbeitstage drauf, zwischen dem 3.
Januar 1994 und dem 21.
Dezember 1994.
Und Sie sehen mit den Rauten hier die Positionszahl, also der Anstieg
der Positionen und mit den Quadraten die Zahl der Sendungen.
Zahl der Positionen sagt man im Allgemeinen ist maßgeblich für den
Kommissionieraufwand.
Zahl der Sendungen ist aussagekräftig für die Verladung, weil Sie
sozusagen für jede dieser Sendungen zum Beispiel einen Lieferschein
erstellen müssen.
Und Sie sehen hier, aus dieser Verteilung, dass sozusagen die Zahl der
Positionen, nehmen wir mal das für das Kommissionieren, da war der
Spitzenwert, den wir gesehen haben hier, wann war das ungefähr?
Irgendwann im März, stimmt das?
Nee, irgendwann im Oktober, Vorbereitung des Weihnachtsgeschäfts waren
das 2300 Positionen ungefähr.
Und hier irgendwann im Mai waren es nochmal 2000 Positionen und es
konnte natürlich auch mal relativ weit runter gehen.
Sehen Sie hier, das sind die Positionszahlen.
Aus dieser Positionszahl sozusagen kann man dann, das ist dann die
Verteilung und wenn man das jetzt anschaut, ist es natürlich am
schlauesten, wir machen da ein Histogramm draus.
Das heißt, wir nehmen jetzt zum Beispiel nur die Positionen und machen
daraus eine Häufigkeitsverteilung.
Das heißt, wir bringen die Daten in Klassen unter, wir haben 250
Arbeitstage.
Wie Sie hier sehen, daraus würde man dann so um die 12 Klassen raus
machen.
Das sehen Sie hier auf dieser Statistik hier.
Das heißt, hier sind die Intervalle von 0 bis 200 bzw.
2100 bis 2200.
Das sind die Intervalle, die wir haben und wir sehen daraus sozusagen
eine Mengenverteilung.
Zum Beispiel sehen wir, dass wir in der Spitze, das ist sozusagen
häufig gewählte Intervalle mit 82 Arbeitstagen oder 32,8% aller Tage
haben wir zwischen 800 und 1000 Positionen gehabt.
Nur an einem Tag zwischen 2200 und 2400, nur an einem Tag zwischen
2000 und 2200.
So, jetzt kann man daraus hier mal Licht machen.
Mit Hilfe dieses Histogramms können wir die kumulierte oder die
Summenhäufigkeit ermitteln.
Hier haben wir die Klassen, können wir hier auftragen,
Klassengrenze 200, 400, 600, 800, 1000, 1200,
1400, 1600, 1800, 2000, muss mein Ding noch anbauen, 2200, 2400.
So, wie mache ich aus dem Histogramm die Summenhäufigkeiten?
Nehmen wir hier die Informationswörter, die überlegenen.
Kurze Wiederholung.
Wie macht man aus dem Histogramm die Summenhäufigkeitsverteilung?
Was kommt als erstes raus?
Hier liegen wir bei 0,8, also ziemlich weit unten.
Bei 400 sind wir dann wie weit?
Bei 200.
Bei 600 sind wir dann 9,6.
Das ist ja schon mal eine Zahl.
Bei 800 wird bitte 24,8.
Ich vertraue Ihnen jetzt.
Wir werden sehen, wenn es am Ende mehr als 1 gibt, haben wir ein
Problem.
Bitte?
Bei 1000 sind wir
57,6.
Bitte?
77,6.
Bitte?
94,4.
99,2.
Ich glaube, das ist 99,6.
Und hier wäre es dann ganz oben 100.
So sähe es dann aus.
Wenn wir annehmen, dass diese Menge sich nicht weiter steigert in der
Zukunft, auf welche Kapazität müssten wir unser Kommissioniersystem
auslegen, wenn wir in 99,6% der Fälle kein Problem haben wollten.
Ich würde sagen, wenn wir über unserer Kapazität liegen, oder?
Okay.
Jetzt nehmen wir mal an, wir müssten die tagesgenau abarbeiten.
Wir können die anderen Modellierungen nachher noch machen.
Das ist wichtig.
Aber jetzt gehen wir mal davon aus, so wie sie reinkommen, wollen wir
sie auch bearbeiten können.
Wie nennt man es so schön?
Tagesfertig sein.
Wenn Sie heute bestellt haben oder wenn Sie es zu einem bestimmten
Termin bestellt haben, kriegen Sie es da auch.
Also, wenn wir sagen, wir wollen 0,4% Liefererfüllung verlieren durch
die Physik.
Wie groß muss dann die Kapazität unseres Kommissionierbereichs sein?
2.200.
Also müsste es 2.200 sein.
Und wir werden später noch mal drüber reden, was man bei Beständen
verliert, aber Sie können sich das sozusagen vorstellen.
Der Lieferservice addiert sich.
Das heißt, wir können mal davon ausgehen, glaube ich in erster Linie
mal nicht verkehrt, dass die Liefererfüllung, die wir verlieren wegen
Mangel der Bestandsverfügbarkeit plus die Liefererfüllung, die wir
verlieren, weil wir nicht schnell genug durch unser Lager
durchgekommen sind, plus die Liefererfüllung, die wir verlieren, wenn
nicht rechtzeitig transportiert wird, dass sich das multipliziert.
Also wenn Sie ein Kunde sind, dann können Sie, können wir zum Beispiel
sagen, also die Liefererfüllung ist gleich sozusagen die
Warenverfügbarkeit, das machen wir mit dem Thema Bestandsmanagement,
multipliziert mit der Einhaltung
Lager Lieferer Durchlaufzeit darüber sprechen wir gerade jetzt,
multipliziert mit Einhaltung
Transportzeit So und am Ende sozusagen, also ist es ja so, Sie
bestellen, ein Kunde bestellt bei Ihnen was und dann gibt es sozusagen
die Wahrscheinlichkeit, dass das auf Lager ist und für Sie frei ist,
multipliziert mit der Wahrscheinlichkeit, dass das durch das Lager
durch ist, in der Zeit, die wir es versprochen haben, meinetwegen ein
Tag, multipliziert mit der Wahrscheinlichkeit, dass DHL, UPS, FedEx,
TNT, wie auch immer, das pünktlich zu Ihnen bringt.
In diesem Bereich können Sie davon ausgehen, zum Beispiel bei
Paketdiensten, liegen Sie so ungefähr bei 95 bis 97 Prozent, hängt ein
bisschen davon ab, wann Sie es abliefern, wo Sie sitzen und wie Sie
genau messen.
Also wenn man zum Beispiel schon alle Inseln mit dazu nimmt, dann wird
es schon relativ schwierig.
So, Lagerdurchlaufzeit, da reden wir jetzt drüber.
Da waren wir jetzt zum Beispiel bei den 99,6 Prozent.
Und Warenverfügbarkeit geben wir vor, das beeinflusst unser
Bestandsmanagement, aber nehmen wir mal an, das kommt in dem nächsten
Kapitel, wir liegen da bei 95 Prozent.
So, was käme dann am Ende raus?
Für den Kunden nehmen wir hier mal die 97 Prozent, sind wir mal
optimistisch.
Wer der zahlreichen iPhone, iPod-Touch-Besitzer schmeißt sein Gerät
mal kurz an oder multipliziert die drei Zahlen aus?
Für irgendwas muss das ja gut sein.
Bitte?
Also, Sie sehen, sozusagen bei, wenn wir sozusagen 95 Prozent
Warenverfügbarkeit haben, 99,6 Prozent durchs Lager und 97 Prozent auf
der Straße, dann liegen wir bei 91,8 Prozent.
Das heißt, 8,2 Prozent aller Bestellungen würden am Ende später
ausgeliefert, als unser Kunde das erwartet hat.
Es sei denn, wir zeigen ihm vielleicht, dass wir gar keine
Warenverfügbarkeit, dann fällt der erste Teil weg.
Man kauft vielleicht das gar nicht bei uns.
Also, man sieht sozusagen, wie sich das durchmultipliziert und dass
das deswegen fatal ist.
Jetzt könnte man natürlich sagen, wir haben jetzt festgestellt, für
die 99,6 Prozent, da brauchen wir diese Kapazität von 2.200.
Jetzt könnte man natürlich sagen, 2.200 ist natürlich eine hohe
Kapazität.
Und wir könnten z.B.
sagen, wenn uns 97,5 z.B.
reichen würden, dann könnte man schon auf 1.800 oder bei 95 Prozent
ungefähr, bei 94 auf 1.600 kommen.
Was hat das für eine Bedeutung, diese Kapazität?
Wir brauchen entsprechend weniger Kommissionierer,
Kommissionierplätze, Kommissioniereinrichtungen, Geschwindigkeit,
Regalbediengeräte usw.
Das heißt also, der Unterschied zwischen 1.800 und 2.200, also die 400
Positionen am Tag sind beim Einschichtbetrieb immerhin 50 Positionen
pro Stunde.
Das ist also ein gutes RBG.
Oder bei Zweischichtbetrieb, der Ihnen aber relativ wenig hilft, weil
sozusagen die LKWs abends in dem Standort um 5 abgefahren sind.
Also wenn Sie da nachts noch toll arbeiten, das bringt für den Tag
nichts mehr, ist das sozusagen schon eine echte Mehrinvestition.
Also muss man sich überlegen, sozusagen in dieser Kalkulation, wo
steckt man das rein?
Steckt man es rein in die Warenverfügbarkeit hier?
Und wenn sie nicht riesig groß sind, kriegen sie sozusagen bei den
Paketdienstleistern sowieso nur einen einheitlichen Servicegrad.
Also es gibt bei DHL, also in den normalen ist es egal, wie gut sie
bezahlen.
Das ist sozusagen immer das selbe System.
So könnte man sich hier entscheiden, dass man sagt, 94,4% sind genug
und dafür würden dann 1.600 Positionen Kapazität reichen.
Das heißt natürlich auch, sozusagen, dass wir an 88,8% der Tage und
noch ein bisschen hier dazwischen, ja, unsere Kapazität, die wir
bereitgestellt haben, gar nicht ausnutzen können oder müssen.
Das heißt, die Kapazität steht in der Gegend rum.
Das ist auch sozusagen eine der Themen, die uns beeinflusst hat bei
diesem Flexförderer da vorne, dass man zum Beispiel sagen kann, und es
gibt noch weitere Konzepte, die allerdings noch nicht so produktreif
sind, die noch echte Forschung sind, dass wir versuchen, zu Konzepten
zu kommen, wo man diese Kapazität sehr viel flexibler anpassen kann.
Auf der Personalseite ist das in vielen Unternehmen schon üblich, ob
man das jetzt begrüßen mag oder nicht, das muss jeder individuell
sagen, aber dass zum Beispiel im Rahmen einer Arbeitssouveränität,
einer Produktivitätsprämie, aber auch natürlich einer Freizügigkeit
sozusagen eine Mannschaft selber bestimmt, wie lange sie arbeitet oder
wie viele Leute da bleiben, je nachdem, nach Auftragseingang.
Also ich kenne jetzt auch Lager, wo sozusagen die Mannschaft selber
schaut, weil man sozusagen um 14 Uhr schon relativ gut weiß, wie viele
Aufträge noch kommen, ob noch alle Leute an Bord bleiben, um den Tag,
weil man sozusagen einen hohen Auftragseingang hat.
Oder ob man sagt, Mensch, das ist schönes Wetter, Auftragseingang ist
sowieso keiner, also gehe ich an den Baggersee.
Also solche Konzepte gibt es zunehmend, hängen natürlich von ein paar
anderen Themen ab, die schwierig sind, zum Beispiel mit
Fahrgemeinschaften wird es dann schwierig oder man hängt dann am
Fahrplan, wie gut kommt man zu seinem Arbeitsplatz oder nicht.
Also auch solche Themen sind da zu berücksichtigen.
Aber das löst natürlich immer noch nicht das Problem, dass die
maschinelle Einrichtung, die da investiert ist, eben bereits steht.
Und in dem Fall zum Beispiel würde man sich eben dafür für eine
Kapazität von 1.600
Positionen einrichten.
Jetzt können wir noch kurz abschweifen zu dem, was Ihr Kommilitone
gerade sagt und der meinte, naja, ich muss ja nicht versprechen, dass
ich heute liefere, was heute bestellt wurde.
Ich könnte es ja anders machen, ich könnte z.B.
sagen, ich liefere innerhalb von drei Tagen.
Das wäre ja auch ein Konzept.
Und z.B.
wer bei so einem Billigversender bestellt, was ich ab und zu mal tue,
da kannst du schon mal eine Woche auf deinen Auftrag warten, weil
offensichtlich Billig kommt von so etwas.
Ich weiß, der betreibt sein Lager auch selber, aber der liefert halt
nicht, wenn ich jetzt springe, wenn ich sage spring, springt er nicht,
er springt erst dann, wenn es ihm passt.
Wie würden Sie das denn modellieren, von unserer Zeitreihe aus, wenn
Sie sagen würden, okay, ich sage meinem Vorstand, ich halte mich an
mein Lieferversprechen, ich gebe aber nicht so ein scharfes
Lieferversprechen.
Ich sage nur, ich liefere innerhalb von drei Tagen.
Ich sage, ich liefere, meinetwegen 95% der Tage, 95% pünktlich, aber
was pünktlich ist, ist eben nicht heute für morgen, sondern heute für
in drei Tagen.
Was würde Ihnen das bringen?
Wie könnten Sie das modellieren aus diesen Daten?
Ja?
Genau.
Also das wäre genau das, wie man es modellieren würde.
Man würde so einen gleitenden 3-Tages-Durchschnitt bilden und das über
diesen gleitenden 3-Tages-Durchschnitt abbilden, dann würden Sie
sehen, wie dann die Anforderungen wären.
Und dann, wie Ihr Kommilitone schon sagte, würde es sich ein wenig
glätten, wobei man natürlich sieht, es gibt Tage, da hilft es, also
die absoluten Spitzen gehen auf jeden Fall weg.
Und man sieht aber z.B.
hier, wäre es nicht so einfach, aber z.B.
an einem Tag wie diesem hier, da würde es dann eine ganze Menge
bringen.
Also hier, das würde dann schon eine ganze Menge bringen.
Also Sie würden quasi diese Zeitreihe nochmal nehmen, einen gleitenden
2 - oder 3-Tages-Durchschnitt, je nach Vorschlag, drüberlegen und dann
könnten Sie sozusagen genau diese gleiche Auswertung nochmal machen
und dann würden Sie sehen, dass diese Kurve wesentlich weniger weit
gestreckt ist, sondern sich deutlich besser konzentriert.
Und das ist nämlich durchaus eine interessante Möglichkeit, indem man
eben sozusagen sein Leistungsversprechen vielleicht ein wenig
realistischer gestaltet und dabei dann die Kapazitäten etwas besser
anpassen kann.
Aber, das ist natürlich die Frage, in was für einem Wettbewerbsumfeld
bewegen Sie sich?
Also ist es nach dem Motto, wenn du sofort liefern kannst, bist du
mein Freund, sonst machen wir das Geschäft mit jemand anders, oder ist
es eben nicht so?
Also haben Sie ein Produkt, was entweder so preisgünstig oder so toll
ist, also wenn ich so an den Lieferservice von Apple z.B.
denke, das fällt mehr in die Kategorie, das Produkt ist so toll, der
Kunde wird schon darauf warten, also die liefern tendenziell eher
gemächlich, ist mein Eindruck.
Wenn Sie aber in einem sehr kompetitiven Umfeld sind, dann kann es
eben auch sein, dass Sie sagen müssen, naja, wenn ich nicht schnell
liefern kann, verliere ich den Auftrag, also investieren Sie da rein.
Also haben Sie sozusagen ein ersetzbares Produkt, dann müssen Sie
schnell sein, oder ist es ein nicht ersetzbares Produkt, dann können
Sie sagen, dann wirst du auf mich warten können.
Das ist so wie bei den Menschen untereinander, wer meint, andere Leute
auf sich warten lassen zu können, oder wer meint, ich komme jetzt
lieber pünktlich, woraus ja dann der schöne Spruch kommt, die
Pünktlichkeit ist der Höflichkeit der Könige.
Das heißt, selbst wenn man es nicht nötig hätte, käme man pünktlich,
das wäre dann logistisch ganz toll.
So.
Aber in der Logistik gibt es so etwas nicht.
Also hier sehen wir das nochmal.
Das nächste, das war sozusagen hier diese Auswertung.
In dem Fall eben war es so, dass man gesagt hat, man ist in einem sehr
wettbewerbsscharfen Umfeld.
Wenn nicht wir liefern, liefert ein anderer.
Dann muss man es eben machen.
Und so kam es dann zu dieser Auslegung.
Die nächste Frage ist, wie groß soll mein Lager werden?
Wir haben ja in der Vorlesung haben Sie oder können Sie noch lernen,
wie man sozusagen ausgehen von Bestandsdaten und Bestandsverläufen
einzelner Produkte ein solches Lager auslegt.
Was man auch machen kann, ist, man guckt sich den
Gesamtbestandsverlauf an.
Den wir hier zum Beispiel analysiert haben bei diesem Lager.
Und da haben wir festgestellt, dass die Bestandsreichweite der
Paletten sehr verschieden ist.
Was ist die Reichweite?
Die Reichweite ist der Bestand, den wir jetzt zu einem Stichtag dort
gefunden haben, dividiert durch den durchschnittlichen Monatsbedarf.
Der Kehrwert davon ist sozusagen die Umschlaghäufigkeit.
Wie oft schlagen Sie den Lager um?
Aber hier haben wir das über die Bestandsreichweite festgestellt.
Wenn wir sagen, wir wollen maximale Bestandsreichweite von einem Monat
haben, dann waren in diesem Lager 2785 Paletten zu viel drin.
Das heißt, wir hatten 2785 Paletten, bei denen die über den
Monatsbestand hinausgingen.
Wenn man gesagt hätte, ein Halbjahresbestand ist das Maximum, was wir
haben möchten, dann haben wir festgestellt, dass es immer noch 1545
Paletten in dem Lager gab, die sozusagen über eine Reichweite von 6
Monaten hinaus waren.
Jedes Artikel hat 6 Monate Reichweite.
Und dann haben wir noch 1545 Paletten, die für die Monate 7 und
folgende waren.
Und es waren immer noch 1256 Paletten in dem Lager vorhanden, deren
Reichweite über einem Jahr dann war.
Das heißt, du kannst ein Jahr lang alles abverkaufen und dann hast du
immer noch 1256 Paletten übrig.
So, das bringt uns nachher zum Vorlesung Bestandsmanagement.
Darf denn sowas überhaupt passieren?
Aber es gibt sozusagen einen Fehler, den man bei so etwas machen kann,
den man nicht machen darf.
In dem Fall beruhte das ja auf der Analyse von historischen Daten.
Das heißt, man hat den Bestand genommen zu einem Stichtag und hat
sozusagen dem Monatsbedarf gegenübergestellt, der der Durchschnitt der
letzten 12 Monate war.
Und dann hat man gesagt, so und so viele Paletten sind zu viel drin.
Können Sie mir einen Fall sagen, wo diese Argumentation Quatsch ist?
Also für welche Produkte, für welche Fälle wäre diese Argumentation
auszuhebeln?
Und Sie würden sich das sozusagen als Betreuer lächerlich machen.
Saisonprodukte zum Beispiel.
Wenn der Bestand jetzt gerade, Sie haben meinetwegen Weihnachtsmänner
und wir machen die Bestandsaufnahme Anfang November oder sowas.
Dann vielleicht der Durchschnittsverkauf der letzten 10 Monate nicht
so hoch.
Aber wir hätten die vielleicht jetzt gerade, um die auszulagern.
Was noch?
Ein ähnlich gelagerter Fall, aber auch nicht ganz dasselbe.
Bei Produktneueinführungen.
Da ist es ganz gefährlich.
Sie befüllen Ihr Lager, um sozusagen alle Händler nachher damit
beliefern zu können.
In der Vergangenheit hatten Sie selbstverständlich keinen Absatz, weil
das Produkt gab es ja noch nicht.
Wenn Sie solche Auswertungen machen, kommen Sie sicherlich, ich wurde
gerade nach Praktika gefragt, herzlich willkommen.
Aber bei solchen Themen, da müssen Sie aufpassen, bei
Produktneueinführungen geht natürlich diese Kalkulation nicht auf.
Also müssen Sie nochmal versuchen, da alles das rauszufiltern, was
entweder gar keine Verkäufer hatte und die mal daraufhin abklopfen.
Liegt das daran, weil das Produkt schon so alt ist oder weil das
Produkt noch so neu ist?
Also das ist, da kann man und wenn Sie da nicht darauf achten, dann
also so eine Statistik, jeder Kaufer, wenn er schon vorstand, hoppla,
da ist ja jeder Kaufer er haut das natürlich den Leuten liebend gern
um die Ohren, aber der Logistikchef oder Zuständiger für die Bestände
wird natürlich dann sagen, lieber Frau Sonsow, lieber Herr Sonsow,
haben Sie dabei auch berücksichtigt, dass wir 200 Neuanläufe jedes
Jahr haben?
Und wenn Sie dann sagen müssen, nicht so, dann aber wenn Sie dann
sagen könnten, ja, wir haben hier folgende Liste, das sind die
Bestände für die Neuanläufe, die sind schon rausgerechnet, das sind
sie fein raus, dann wird man sehen, dass da hier im Bestandsmanagement
noch Reserven sind, wenn Sie dann sagen müssen, das müssen wir noch
machen, dann haben Sie natürlich einen Freund fürs Leben gewonnen,
weil Sie haben da jemanden Verantwortlichen in der Logistik
angeschossen und der hat dann gesagt, ja, das ist aber gar nicht so.
Und in dem Fall war das ein Hightech-Geschäft, also, aber das war
hier, Gott sei Dank, schon rausgerechnet.
Die hatten dazu noch das Problem, dass die Neuanläufe leider nie
ausreichend belagert waren.
Da sind wir wieder beim iPhone-Problem.
Kein Lagerbestand.
Aber könnte passieren.
Wenn es richtig gut ist, also bei Adidas zum Beispiel, das ist ein
logistisch recht gut gemanagtes Unternehmen, da finden Sie regelmäßig
sozusagen vor jedem Saison-Auslieferungsgeschäft eben jede Menge
Sachen.
Da gibt es Produkte wie gewisse Standardartikel, meinetwegen weiße T
-Shirts, die laufen innen, aber vieles ist eben Saisonartikel und da
müssen Sie eben genau hingucken, wie da die Bestandsstruktur aussieht,
weil Sie eben vor dem Beginn der Saison eben einen Haufen Ware haben,
die eben mit Absicht noch nicht ausgeliefert wurde.
Für alles, was Überbestand ist, haben Sie ein Problem, dass es ein
hohes Verschottungsrisiko ist.
Das heißt, das wird irgendwann mal verschottet und geht dann gegen...
der Wert geht gegen Null.
Das ist gleichzeitig das Problem, warum manche Unternehmen, die sich
spekuliert haben, hohe Überbestände haben und die dann möglicherweise
noch Monat für Monat mit Geld versilbern, weil sie die noch für teures
Geld lagern, insbesondere wenn man noch zusätzlichen Lagerraum
anmieten muss.
Warum trifft man gerade da das Problem?
Das Problem ist, für alle diejenigen, betriebsliche
Produktionswirtschaft oder IPB, also haben hoffentlich jetzt alle
gehört, angenommen, Sie haben eine Million Bestände, die Sie
eigentlich verschrotten müssten.
Sie hatten vielleicht ein tolles Produkt, im Sinn gehabt, haben das
vorbereitet für den Verkauf, haben Bestand aufgehäuft, aber leider
findet das der Markt nicht so toll, wie Sie das gefunden haben.
Also, Ihr Ergebnis läuft nicht so gut, weil sozusagen der Umsatz nicht
gestimmt hat und Sie haben eine Million Ware, von der Sie sagen
müssen, eigentlich können wir das verschrotten.
Was hält Unternehmen davon ab, die zu verschrotten und warum sind die
unter anderen Umständen bereit dafür, noch weitere, weiß ich,
zigtausende von Euro oder hunderttausende Euro für Lagerung und sei es
wenigstens bei irgendeiner...
Genau, also wenn Sie die wirklich abschreiben, dann geht das
sozusagen, dann stehen die ja heute als Bestände in der Bilanz und
wenn Sie die dann verschrotten, sozusagen, dann erkennen Sie eben,
dass diese Bestände sofort keinen Wert mehr haben und das mindert eben
Ihr Ergebnis entsprechend und führt zu einem negativen Wert.
Die Buchhaltungsvorschriften sehen zwar sowieso vor, dass solche
Bestände mit der Zeit, also auf Gängigkeit überprüft werden und
entsprechend abgewertet werden, aber dieser Prozess geht wesentlich
langsamer.
Also oft geht dieser buchhalterisch notwendige Schritt wesentlich
langsamer als das, was Sie sozusagen mit Ihrer reinen Erkenntnis
eigentlich bereits wissen und so kommt es eben, dass gerade
Unternehmen in Schwierigkeiten dann noch ihre Bestände weiterhin
weiter veredeln, indem sie sie für teuer Geld irgendwie rumliegen
lassen, weil sich keiner traut, die Hosen runterzulassen und zu sagen,
so, die schreiben wir jetzt ab.
Es gibt zwar einen Bewertungsprozess, der dafür sorgt, dass die
langsam auch auf Null abgewertet werden, wenn nichts verkauft wird,
aber das dauert eben eine Weile.
Und manchmal weiß man es eigentlich schon viel früher, man will es
halt nur nicht wahrhaben.
So.
In einer Vorlesung Lager- und Distributionssysteme können Sie noch
mehr erfahren zu dem Thema.
Grundsätzlich kann man sozusagen, jetzt haben wir sozusagen gerechnet,
geredet über Kapazitäten, über Lagerkapazität, Kommissionierkapazität.
Jetzt muss man dahin kommen, dass man da Leute hinstellt und
kommissioniert.
Kennzahlen zu erzeugen, mit denen man kommissionierend bewerten kann,
ist nicht so einfach.
Da gibt es verschiedene Methoden, wie man das machen kann.
Man kann sozusagen mit Zeitaufnahme, mit zeitwirtschaftlichen,
arbeitswirtschaftlichen Methoden daran gehen.
Aber im Groben kann man folgendes sagen.
43% in Kommissioniersystemen ist, oder in Lagern, ist eben das Thema
Lagern und Kommissionieren.
Sortieren ist ungefähr 38%, Ein- und Ausladen 8%, sonstig ist 11%.
Wobei Sortieren und Verteilen auch noch das Thema Verpacken
beinhaltet.
Unsere Studie der Warehouse Excellence zeigt, dass sich das in
ähnlichen Größenordnungen bewegt.
Das heißt also, der Löwenanteil der Personen liegt eben sozusagen im
Lagern und Kommissionieren und nur ein, sozusagen dann Sortieren und
Verteilen, also das Zusammenbringen.
Deswegen schauen wir uns jetzt erstmal das Thema Kommissionieren an.
Auch hier eine Anknüpfung an Materialversorgung.
Was ist Kommissionieren?
Ein Gesamtsortiment an Gütern aus einer Gesamtmenge, meinetwegen
alles, was Sie bei Amazon oder auf der Webseite finden und daraus dann
für einen Auftrag genau die Menge und genau die Artikel
zusammenzusuchen, die zu diesem Auftrag gehören.
Das heißt also, es gibt eine große Grundgesamtheit, das ist das
Sortiment und eine große Menge, das ist der Lagerbestand und daraus
sozusagen die Teilmengen zu entnehmen, die ein Kunde bestellt hat, das
ist Kommissionieren.
Das Kommissioniersystem beinhaltet aber nicht nur die Entnahme,
sondern im klassischen Sinn auch das Beschicken des Lagers, also das
Einlagern, die Lagerbestände und das Auslagern.
Und das, was ausgelagert wird, muss eventuell noch gesammelt werden,
um es verschiedenen Aufträgen zuzuführen.
Das sind die verschiedenen Schritten.
Einlagern, die Lagerbestände verwalten, das hier ist das Lagerbestände
verwalten, werden wir nachher sprechen, das ist eine resultierende,
sozusagen der Bestandsverlauf, sozusagen Zugänge minus Abgänge.
Also B von T, die Summe der B von T ist die Summe Ups das ist die
Summe aller Zugänge von I gleich 0 bis T minus aller Abgänge an
Perioden Also am Ende ist es eine resultierende, deswegen kann man den
Bestand eigentlich nicht wirklich managen, sondern man kann nur seine
Zu - und Abgänge managen, wenn man es genau nimmt.
So Kommissioniersysteme kommen aufgrund des großen Personaleinsatzes,
gehört das zu den wichtigen ...
vollautomatisch Es gibt solche Systeme, hat man jetzt auf der ZEMAT
auch gesehen.
Aber im Allgemeinen ist es wirtschaftlicher, das von Hand zu machen.
Ich denke, das könnte sich in den nächsten Jahren ändern.
Man hat ja mehr gesehen, wir werden sehen.
Wo zum Beispiel die Kommissionierung von automatisch ganz klassisch
ist, ist z.B.
im Pharma-Bereich sogenannte A-Frames
sogenannte A-Frames Das sieht so aus.
Also deswegen es gibt, wenn jemand sagt, automatische Kommissionierung
gibt es nicht, die gibt es, die kann man auch zu kaufen.
Das sind solche Dinge, die sehen im Querschnitt so aus.
Das sind solche Dreiecke.
Hier sind
solche Führungen, in denen Schachteln drin sind, mit einer Sperre
dazwischen.
Die werden befüllt.
Und dann gibt es hier ein Band.
Und dasselbe gibt es sozusagen hier auf dieser Seite.
Jetzt ein Band.
Und wenn man von oben drauf schaut,
dann gibt es hier sozusagen, hier ist die Mitte, hier haben wir diese
ganzen Schächte.
Und dann läuft hier ein Band vorbei.
Und dieses Band ist in Abschnitte aufgeteilt, die auch von Sensoren
erfasst werden können.
Das bewegt sich meinetwegen in diese Richtung.
Und jeder Abschnitt ist einem Kundenauftrag zugeteilt.
Das ist meinetwegen hier ein Gurtbandförderer, der hier umläuft.
Und meinetwegen für diesen Auftrag, der hier zugeordnet ist, etwas
gebraucht wird, dann wird hier die Sperre aufgemacht und dieses Teil
fällt auf dieses Band.
Und meinetwegen, wenn der dann später ein paar Takte weiter hier ist
und wird hier noch was dazu gebraucht, dann wird sozusagen, wenn das
Band weitergefahren ist, dort wieder die Sperre aufgemacht und es
fällt da drauf.
Und so sammelt sich nachher auf jedem Bandsegment die Ware, die für
einen Auftrag zubestimmt ist.
Das ist im Pharma-Bereich eine sehr übliche Methode.
Und läuft auch mit hoher Geschwindigkeit und auch hoher
Zuverlässigkeit.
Zuverlässiger oft als Menschen das machen.
Und die Ware wird am Ende nochmal gescannt.
Und wegen dieser Konstruktion, weil hier meistens nennen sich die
Dinger eben A-Frame.
Ich weiß gar nicht, wie oft oder auf Deutsch hat es hier irgendwie
nicht so durchgesetzt.
Schachtkommissionierer.
Das ist in der deutschen Sprache eher schwierig.
Ich bin ein großer Anhänger der deutschen Sprache.
Das ist ingenieurmäßig auch sehr präzise.
Aber was ist ein Schachtkommissionierer?
Kommissioniert der Außenschacht oder kommissioniert der Schächte?
So wie bei...
Sie kennen das wahrscheinlich auch.
Pflaumenkuchen ist aus...
Was ist das?
Pflaumenkuchen?
Apfelkuchen?
Äpfel.
Erdbeerkuchen?
Erdbeer.
Hundekuchen?
Deutsche Sprache, Schwere Sprache.
Aber das andere ist so, zur Zeit nicht so die Diskussion war damals.
Also Rostschutz schützt vor Rost.
Rostschutz schützt vor Frost.
Wovor schützt Verfassungsschutz?
Also deswegen mit dem Schachtkommissionierer kommissioniert er
Ausschächten oder Innenschächte oder Schächte.
Schwierige Geschichte.
A-Frame oder Schachtkommissionierer.
Gut, also das hier zum Thema automatische Kommissionierung.
Was es jetzt zunehmend gibt, ist wirklich ein Pick-and-Place-Roboter.
Aber die Zahl der installierten Systeme ist noch extrem einstellig.
Also man kann es kaufen.
Manche kaufen es auch.
Aber so richtig reich wird man damit noch nicht.
Also, jetzt unterscheidet man Kommissioniersysteme nach mehreren
Prinzipien.
Nämlich erstmal, wie ist die Bereitstellung der Artikel?
Stehen die immer an derselben Stelle?
Das nennt man dann statische Bereitstellung.
Oder werden die dynamisch an die Stelle bewegt, aus der man sie dann
kommissioniert?
Statische Bereitstellungen, zum Beispiel im A-Frame, die stehen immer
an derselben Stelle.
Ein Regal ist auch typischerweise so, dass die Artikel immer an
derselben Stelle stehen.
Aber es gibt Karusselllager oder Paternoster, da haben Sie vielleicht
schon mal in Ihren Praktikern getroffen.
Oder automatische Kleinteilelager oder Palettengeräte, die die Palette
holen, den Kommissionierer vor die Nase stellen und nach dem
Kommissionieren wieder abholen.
Das wäre dann dynamische Bereitstellung.
Das ist die spannende Frage, bewegt sich der Kommissionierer entweder
gar nicht oder eindimensional oder mehrdimensional, in der Höhe und in
der Länge?
Werden die Artikel entnommen aus einem Fach, manuell oder automatisch?
Werden die Artikel dezentral oder zentral abgegeben?
Also an einer Stelle gesammelt oder an verschiedenen Stellen, wie zum
Beispiel bei diesem A-Frame, da werden die überall dezentral auf den
Gurtbandförderer geworfen und dann an einer Stelle konsolidiert.
Diese Kommissionierkonzepte kennen diejenigen, die Materialfachslehre
gehört haben, schon.
Die anderen werden es ja wieder treffen, weil sie es tun.
Das hier ist eine klassische Kommissionierung aus dem Regal, setzt
sich deswegen wie folgt zusammen, aus einer statischen Bereitstellung,
weil die Artikel immer an derselben Stelle stehen.
Es ist eine quasi eindimensionale Bewegung des Mitarbeiters.
Man stellt sich sozusagen das Lage dann als aufgewickelt vor.
Er bewegt sich nur auf dem Boden.
Es ist eine manuelle Entnahme, das heißt der Mitarbeiter oder die
Mitarbeiterin greift ins Fach und eine zentrale Abgabe.
Also sehr häufig ist das so aufgebaut, es gibt eine Stelle, da steht
ein PC und ein Drucker und da kann man sozusagen die nächste
Kommissionierliste anfordern, nimmt sich die Leerbehälter mit, läuft
durch das Regal durch und gibt die Behälter am Ende wieder ab.
Zentral und drückt sich dann die nächste Liste auf.
Also das ist sozusagen ein einfaches Ding.
Das hier ist eine Regalwand von der Seite.
Also hier ein Regal mit vielen, vielen Fächern drin, wovon wir diese
Fächer hier besuchen möchten.
Das ist auch eine statische Bereitstellung, also die Behälter stehen
immer da.
Wir haben aber eine zweidimensionale Bewegung, wir bewegen uns auch in
der Höhe.
Wir entnehmen manuell, wir nehmen die Kommissionierin, den
Kommissionierer mit und es gibt eine zentrale Abgabe, wenn man zum
Beispiel am Ende zur Abgabestelle dann zurückfährt.
Also auf die Art kann man eine Menge von diesen Kommissionierkonzepten
beschreiben.
Jetzt mal ein Gegenstück hier mit dynamischer Bereitstellung.
Wir haben hier ein Regalbediengerät, das fährt ins Regal, holt eine
Palette, bringt sie raus.
Und dann gibt es hier so einen Kommissionierkreisel, das heißt, die
Palette wird dann durchgetaktet.
Eins, zwei, drei, vier.
An dieser Position entnimmt der Mitarbeiter diese drei Positionen
davor, dienen dazu, die Mitarbeiterbearbeitungsgeschwindigkeit von der
Bereitstellungsgeschwindigkeit des RBG zu entkoppeln.
Dann haben wir drei Plätze, die sozusagen das RBG von den Mitarbeitern
entkoppeln.
Und aus diesem Behälter wird entnommen.
In diesen Behälter rein und alles, was fertig ist, zum Beispiel, gibt
er dann dezentral ab auf einen solchen Städtigförderer,
Gurtbandförderer oder Rolldenförderer, wie Sie vorhin gesehen haben,
der dann die Behälter entsorgt.
Also wir haben dynamische Bereitstellung, weil die Behälter zum
Kommissionierer gebracht werden.
Der Behälter, der bewegt sich bestenfalls eindimensional, er entnimmt
manuell und gibt es dezentral ab, weil solche, von diesem Ding gibt es
dann vielleicht noch mehrere.
So sieht sowas dann typischerweise in echt aus.
So eine klassische Realisierung.
Also hier sehen Sie die Regale mit den Regalbediengeräten.
Hier steht Ware, die rauskommt.
Dann haben wir hier, wir haben hier sozusagen viele Us, das geht
sozusagen hier rein und da wieder raus.
Hier, vor dem Kommissionierer.
Also hier kommt es ran, da geht es wieder raus.
Und sozusagen diese Querverteilung erfolgt hier über diese
Förderstrecke.
Das heißt, hier werden diese weißen Kisten an den Kommissionierplatz
gebracht, der es jetzt auslagern muss.
Und hier sehen Sie im Hintergrund alle die Behälter, die dann
abgegeben werden.
Also so kann so etwas dann physisch aussehen.
Inzwischen gibt es noch neuere Konzepte, die noch schneller sind, aber
im Prinzip das gleiche machen, die dann eben für die
Hochleistungskommissionierung geeignet sind.
Das sind schon vergleichsweise gute Arbeitsplätze, aber man erkennt
auch Herausforderungen für die Zukunft.
Sie sehen hier ein wertvoller Teil des Arbeitsplatzes.
Also sozusagen hier kommt die Ware raus, wird hier bereitgestellt,
dann kann sie das neben das Kennzeichen hier irgendwo reinschmeißen.
Aber sozusagen ein guter Teil des Arbeitsplatzes und des
Bewegungsspielraumes wird hier eigentlich durch den Bildschirm, die
Tastatur und den Drucker belegt, der eben gebraucht wird, um den
Informationsfluss sicherzustellen.
Meistens wird hier angezeigt, wie viel zu entnehmen ist.
Dann muss man das hier quittieren und unten kommt ein Beleg raus, den
man dem Ding vielleicht noch mitgeben muss.
Also diese ganze informationstechnische Einbindung, wie man es hier
sieht, also heute steht da ein Fatscreen statt einem röhrenden Ding,
aber das macht den Kohlen nicht fett, ist eigentlich wirklich nicht
günstig.
Wer Arbeitswirtschaft oder Arbeitswissenschaft gehört hat, weiß, dass
sozusagen der, sehen Sie selber für sich, dass sozusagen der
eigentliche wirklich privilegierte Arbeitsraum vor Ihnen nicht sehr
groß ist.
Und wenn Sie dann die Hälfte zubauen müssen mit Tastatur, Drucker und
Bildschirm, dann haben Sie eigentlich nicht viel Gutes getan.
So.
Man braucht nicht nur die Hardware und die Menschen, sondern man
braucht auch eine schlaue Vorgehensweise, die sogenannte
Kommissionierstrategie.
Das ist halt die Frage, wie machen wir denn, in welcher planmäßigen
Vorgehensweise wollen wir unseren Betrieb tatsächlich steuern?
Zum Beispiel können Sie sagen, wir wollen meinetwegen die Zeit
minimieren, bis alle Aufträge fertig sind.
Oder Sie wollen möglichst pünktlich sein.
Oder wir wollen möglichst null Fehler haben.
Oder wir wollen möglichst wenig Artikelbestände bereitstellen.
Oder wir wollen es möglichst billig sein.
Am schlauesten wäre es sozusagen, man macht alles gleichzeitig, aber
das ist nach dem gegenwärtigen Stand der Technik nicht möglich.
Deswegen kann man den Kommissionierprozess in zwei oder mehrere Stufen
aufteilen, wo dann jede Stufe ihren Teil macht, um den Preis
natürlich, dass wir die Artikel dann mehrfach anfassen.
Also nicht nur einmal, sondern mehrfach.
Also bei der Einstufung Kommissionierung oder Auftragsorientierten war
das mein Beispiel.
Ich schnappe mir meinen Auftrag, laufe einmal durchs Lager und komme
mit allem zurück, was wir haben.
Ich habe meinem Freund geholfen, sich selbstständig zu machen.
Der hat Skiklamotten importiert oder damit importiert und gehandelt.
Und da war das ganze Lager nicht etwas kleiner als dieser Saal hier.
Da konnte man das machen.
Wenn das Sortiment viel, viel größer ist, wird es schwierig.
Dann kommt man zur zweistufigen Kommissionierung.
Das heißt, in einer ersten Stufe wird nur die Ware entnommen,
artikelorientiert, die für mehrere Aufträge gebraucht wird, sozusagen.
Und dann gibt es sozusagen zwei Unterstufen.
Im allereinfachsten Fall sozusagen entnehme ich sozusagen die Artikel
für jede Auftragsposition.
Aber jede Auftragsposition erhält zum Beispiel einen einzelnen, einen
separaten Behälter.
Und ich muss nachher nur die Behälter zusammenführen.
Es gibt auch andere Prinzipien, die sagen meinetwegen, in dieser
Stunde brauchen wir 1000 oder 100 Pakete von diesem Ding.
Die entnehme ich auf einen Schlag, bringe die an eine andere Stelle
und daraus werden dann aus den 100 Artikeln meinetwegen 25 für Auftrag
A, 30 für Auftrag B und so weiter gemacht.
Das heißt, die werden dann nochmal vereinzelt.
Das gibt es auch.
So, dann können Sie ein Lager noch in verschiedene Zonen aufteilen,
die entweder für große und kleine Artikel, schwere oder leichte,
automatisch kommissionierbare oder nicht automatisch kommissionierbare
oder welche von Hand bewegbare und welche, wo man ein Hebegerät
braucht.
Aber je mehr Zonen wir haben oder wenn wir mehr Zonen haben, brauchen
wir auch Zusammenführungsmechanismen und wenn wir mehrstufige
Kommissionierung haben, brauchen wir das auch.
Deswegen kann man das sozusagen drei Dimensionen beeinflussen, wenn
Sie kommissionieren.
Sie können einmal sozusagen die Aufbauorganisationen beeinflussen, das
heißt, haben Sie eine Zone oder haben Sie mehrere Zonen.
Dann können Sie dann die Abwicklung beeinflussen, das heißt, machen
Sie das in einer Stufe oder mehreren Stufen.
Und dann ist die Frage, wie sorgen Sie dafür, dass die Aufträge
nachher zusammenkommen?
Das können Sie machen, indem Sie sozusagen den Auftrag nacheinander
beobachten, z.B.
über die verschiedenen Stufen machen.
Solche Systeme habe ich auch schon eingeführt.
Also ein Auftrag fängt in einem Behälter, läuft erst durch die eine
Zone, bekommt dort alles reinkommissioniert, was er dort braucht,
läuft dann weiter und eine zweite Zone bekommt dort weiter.
Das heißt, der Behälter führt die Aufträge zusammen.
Das heißt, ich mache das nacheinander.
Der Nachteil ist, die Durchlaufzeit ist natürlich größer, weil ich
sozusagen durch alle kommissionierten Bereiche durch muss, bevor mein
Auftrag fertig ist.
Oder ich mache es gleichzeitig, muss es dann aber in einer nächsten
Stufe zusammenführen, was dann ein Sortierverfahren erfordert.
Hier sehen Sie diese Logik, auch denjenigen aus Materialfrist schon
mal bekannt.
Da treffen sich diese beiden Vorlesungen.
Hier sieht man diese drei Möglichkeiten.
Anzahl der Zonen, Stufigkeit und Sammlungstyp.
Und wenn man sozusagen diese zwei hoch drei Möglichkeiten kombiniert,
bekommt man acht verschiedene.
Hier sehen Sie ein solches Beispiel.
Das ist zum Beispiel mehrere Zonen.
Wir machen es einstufig, aber gleichzeitig.
Das heißt also, der Auftrag wird gesplittet in zwei Teilaufträge.
Die laufen hier durch.
Der eine durch die eine Zone, der andere durch die andere Zone und
anschließend müssen wir es zusammenführen.
Das heißt, wir müssen hier eine Mimik finden, wie wir alle Aufträge,
die in der Zeit gestartet sind, zusammenbringen.
Hier machen wir das nacheinander.
Das heißt, wir haben zwei Aufträge, die wir verdichten.
Und dann läuft er erst durch die eine Zone und dann durch die andere
Zone und anschließend teilen wir es auf die Aufträge auf.
Das heißt, dass es leichter aufteilen ist, immer leichter als
zusammenführen.
Aber wir haben eine längere Durchlaufzeit.
Typischerweise ist ein Thema, das ist noch nicht gendermäßig korrekt,
nennt man aber immer noch so Mann zu Ware oder Ware zu Mann.
Das ist die Frage, wer bewegt sich?
Bewegen wir die Ware zur Person oder die Person zur Ware?
Man kann sagen, tendenziell je größer ihr Sortiment ist, desto
geringer die Pickdichte, desto sinnvoller ist es, die Ware zu bewegen,
weil das können sie automatisieren.
Wenn die Pickdichte hoch ist, das heißt, sie laufen wenig und greifen
viel, dann können sie auch die Leute laufen lassen.
Bei welchem Punkt das eine ins andere übergeht, ist noch zu klären.
Bei Mann zu Ware ist die Frage, sie laufen durch.
Ich habe hier z.B.
gehört, der läuft eben hier durch, macht das einstufig mit seinem
Auftrag.
Und wenn sie Ware zu Mann haben, dann haben sie hier verschiedene
Regionalbindungen gerätet.
Die bringen das hier zu diesen Plätzen.
Das wird hier hingefördert und hier wird dann entsprechend
kommissioniert.
Ein solches Konzept ist eigentlich schlauer mit Ware zu Mann, also mit
zweistufiger oder artikelorientierter Kommissionierung.
Dann haben sie ein solches Konzept mit einem Sorter.
Also artikelorientiert, das ist sozusagen dann zweistufig.
Das ist dann einstufig.
Hier wird die Ware rausgeholt, wird kommissioniert und geht dann hier
auf einen Sorter und wird dann an entsprechenden Ausschleusestellungen
für den jeweiligen Auftrag rausgeschleust.
Hier durchlaufen, alles auf den Sorter schmeißen und der wird das
zusammenwerfen, geht auch, habe ich allerdings in dieser
Implementierung noch nicht gesehen.
Wenn man die Kosten relativ zueinander vergleicht,
bei einem fixen Sortiment, dann stellt man fest, dass man zur Ware im
Allgemeinen geringere Gesamtinvestitionskosten benötigt und deswegen
natürlich auch die Betriebskosten geringer sind und sozusagen die
variablen Kosten hier in diesem Beispiel auch kleiner sind.
Also dieses Beispiel legt eigentlich nahe, dass man sozusagen Ware zum
Mann nicht macht, aber Achtung,
hängt von der Pickdichte ab.
Also das kann man nicht als generelles Beispiel so nennen.
Warum ist das so?
Da werden wir nachher gleich drauf kommen.
Woraus setzt sich eigentlich Kommissionierzeit zusammen?
Es setzt sich aus mehreren Zeitbausteinen zusammen.
Es gibt eine Vorbereitungszeit, also bis jeder weiß, was er zu tun
hat.
Auftrag ausdrücken, Leerbehälter bereitstellen und so weiter.
Dann gibt es eine Bewegungszeit von Artikel zu Artikel.
Entweder wird er zu Ihnen gebracht oder Sie bewegen sich zu dem
Artikel.
Dann gibt es die eigentliche Greifzeit, die ist wenn man es ökonomisch
gut macht, eigentlich bei allen Konzepten das gleiche.
Und dann gibt es eben eventuell noch diese Zusammenführungszeit.
Und die Greifzeit, nehmen wir mal an, dass Sie Ihr System gut
gestaltet haben, ist aber trotzdem tendenziell bei Ware zum Mann
besser, weil wenn Sie Regale haben mit hohen und niedrigen Fächern,
das ist wie beim Einkaufen im Supermarkt, die teuren Artikel sind in
der Ebene, wo Sie gut kommissionieren.
Also jeder von uns kommissioniert einmal die Woche mindestens beim
Einkaufen.
Und Sie wissen auch, die Artikel ganz oben oder ganz unten, die ist
mühsamer zu erreichen und das ist auch im Lager so.
Also tendenziell ist sozusagen, wenn Ihnen das in einer perfekten
Position bereitgestellt wird, tendenziell besser.
Und die Bewegungszeit ist z.B.
bei mir im Supermarkt, ich kaufe 10 Artikel ein, also ich habe einen
großen Teil von Bewegungszeit, das ist wahrscheinlich auch so gewollt,
damit ich an verlockenden Aufträgen Artikeln vorbeikomme.
Im Lager ist das natürlich relativ unproduktiv.
Das heißt, wenn Sie 100 Meter Gang entlanglaufen müssen, um dann
vielleicht zwei Artikel zu entnehmen, dann sind Sie relativ viel
spazieren gegangen.
Wenn Sie auf den 100 Metern 100 Artikel entnommen haben, dann war es
relativ gut.
Also deswegen ist diese Darstellung nicht zu verallgemeinern, sondern
nur ein Anhaltspunkt, wie man so etwas darstellen kann.
So, das ist das, was ich sagte zum Thema Kommissionierzeit, die eben
von vielen Größen abhängt.
Einmal, wie groß sind die Artikel?
Kommissionieren wir Matchbox-Autos, Deo, Klopapierrollen oder 8 Meter
lange Rohre?
Sie können sich vorstellen, je größer der Artikel, desto schwieriger
ist es.
Dann ist auch die Frage, wie ist die Artikelstruktur und die
Auftragsstruktur?
Also es gibt so eine kommissionierte...
Da macht jemand eine Tüte aus, zählt davon 30 Schrauben raus, füllt
die in eine andere Tüte, beschriftet dann von Hand diese Tüte und geht
dann.
Oder ist es ein Prozess, wo man sozusagen nur fertige Schachteln nimmt
und raus macht, so macht das DM in Wackhäuseln.
Dann ist die Frage, wie ist das kommissioniertes System?
Also was stellen Sie an Technik zur Verfügung?
Wie gut ist die Informationsbereitstellung?
Ich habe Systeme gesehen, die sind nicht selten, wo die Hälfte der
Zeit für die Bedienung der Computerei draufgegangen ist.
Also Bildschirmen, nächsten Auftrag aufrufen, Zahl ablesen, Zahl
quittieren, auf den Ausdruck warten.
Insbesondere auf den Ausdruck warten ist einer der längsten Zeiten.
Also wenn Sie mal die Chance haben, in so einem Lager sich das
anzugucken, wenn Sie die Leute sehen, dann gehen Sie hin, gucken,
zack, zack, zack, nehmen die Artikel und quittieren.
Und dann dauert, wer seinen Drucker zu Hause hat, der weiß auch, das
dauert eine Weile lang, bis das Stück Papier dann wirklich rauskommt.
Das ist oft eines der längsten Artikel.
Das System, also ein SAP-System oder was auch immer, muss das
aufbereiten, muss es zum Drucker schicken und der Drucker muss es
ausdrucken.
Und da sind wir durch die Laserdrucker zwar schöner geworden, aber
nicht wirklich schneller.
Also die alten Nadeldrucker, die hatten den großen Vorteil, dass
sozusagen der Druck schon gestartet werden wurde, während er noch
aufbereitet wurde.
Da hat man quasi Zeile für Zeile aufbereitet, aber Zeile für Zeile
rübergeschickt.
Die Schnittstelle war zwar eigentlich öde langsam, aber der hat dann
quasi Zeile für Zeile das geknattert, was sich der Rechner im
Hintergrund noch ausgedacht hat.
Da sind wir durch die Laserdrucker nicht so richtig besser geworden.
Und dann sehen Sie hier die Zeit für die Erfüllung eines Auftrags.
Das ist das, was ich eben sagte, T0.
Eine Rüstzeit für den Auftrag.
Eine Todzeit.
Dann hier das Rüsten für eine Position, das Greifen und dann die
Wegzeit bis zur nächsten Position.
Das finden Sie hier.
Und am Ende bekommen wir sozusagen eine Durchschnittszeit pro Artikel
für die verschiedenen Bewegungen.
Und wenn wir das geschickt machen, zum Beispiel bei eindimensionaler
Kommissionierung, dann sieht das Thema wie folgt aus.
Sie können sich vorstellen, dass Sie zwei Möglichkeiten haben zu
kommissionieren.
Wenn Sie kein Informationswirt haben, keine Cleveren und kein Rechner,
keine guten Logistiker, keine guten Maschinenbauer, dann
kommissionieren Sie so, wie Kai Fuhrmann in einem fremden Supermarkt
einkauft.
Kennen Sie einkaufen im fremden Supermarkt, irgendwo auf Reisen, im
Urlaub, während des Praktikums?
Was ist das Problem?
Sie gehen, Sie haben Ihre Einkaufsliste dabei, das ist hier die
Kommissionierliste, Sie gehen zur ersten Station.
Also Sie finden das, zwei Liter Milch, tun das in Ihren Wagen.
Dann als nächstes meinetwegen drei Packungen Spaghetti, das ist
sozusagen der aufgewickelte Supermarkt, dann laufen Sie dahin, bis zur
nächsten Station Spaghetti.
Hmm, zwei Büchsen Tomatensauce, laufen Sie wieder zurück, bis Sie
Tomatensauce gefunden haben.
Dann brauchen Sie Basilikum, laufen Sie wieder vorne.
Das heißt, man hat einen solchen ungeordneten Weg, wenn man sozusagen
nicht vorher schon kennt, in welcher Reihenfolge das da steht.
Und dieser Weg sieht wie folgt aus.
Man kann sagen, die Wegzeit, die wir haben, ist sozusagen im
Durchschnitt die Bewegung von einer Position zur anderen, durch die
Geschwindigkeit, plus die Bewegung bis zur ersten Position und die
Bewegung von der letzten Position zum Ausgang.
Außerdem müssen Sie quasi, wenn Sie N Positionen haben, N plus einmal
beschleunigen.
Also Sie müssen die Geschwindigkeit V, mit der Sie sich bewegen, durch
die Beschleunigung A erreichen.
Also bei N Positionen sind das die Beschleunigungsvorgänge.
Das hier sind sozusagen, das ist zwischen den Positionen, das ist die
erste Position, das ist die zweite Position, letzte Position.
So, jetzt kann man zeigen, dass die,
das hier, das ist die erste plus letzte Position.
Also im Durchschnitt laufen Sie dafür einmal in den halben Laden, also
das halbe Lager durch zusammen, also einmal L durch V.
Und dann kann man zeigen, zwischen zwei zufälligen Positionen läuft
man durchschnittlich ein Drittel
des Weges.
Und das machen Sie N minus 1 mal.
Und dann haben Sie noch N plus 1 mal die Beschleunigung.
Das heißt, es kommt, das merken Sie selber beim Einkaufen, ein relativ
hoher Hin- und Herlaufanteil voraus.
Wenn Sie es schaffen, Ihre Einkaufsliste, in dem Fall die
Kommissionierliste, so zu gestalten, dass Sie sozusagen einmal
durchlaufen und sozusagen die Positionen der Reihenfolge nach
anlaufen, dann sieht das wesentlich günstiger aus.
Dann laufen Sie quasi einmal durch, einmal L durch V, plus N plus 1
mal die Beschleunigung.
Das heißt, Sie laufen nie hin und her, sondern Sie durchlaufen einmal
Ihr Sortiment.
Damit Sie das tun können, brauchen Sie eben einen
Lagerverwaltungsrechner, der Ihnen sagt, auf welcher Position denn
auch welches Produkt liegt.
Wenn das nicht der Fall ist, dann sind Sie nicht viel besser dran als
Sie beim Einkaufen.
Und das heißt, wenn man das in der Praxis sieht, wenn Sie den Laden
gut kennen, kaufen Sie schneller ein, dann kriegen Sie Ihre Liste im
Kopf so sortiert, dass es zur Abarbeitungsreihenfolge reicht.
Ich gehe typischerweise einmal samstagsmorgen mit meinem Sohn
einkaufen.
Ich würde sagen, ich bin ein mittelprächtiger Einkäufer.
Das heißt, also zwei, drei Rückwege habe ich dabei.
Das heißt, von diesem ein Drittel L durch V mache ich das nicht für
jede Position, aber zweimal mache ich es dann schon.
Das heißt, ich habe dann meinen Weg durchs Lager, oder durchs Lager in
dem Fall ein Laden, aber das ist dasselbe, dann ungefähr verdoppelt,
je nachdem, wie clever ich das gemacht habe.
Also daran erkennt man sozusagen, selbst wenn Sie das ziemlich gut
kennen, ein Sortiment, und wenn Sie meine Kommissioniere beobachten,
mit so einer Festzuordnung, Sie können sozusagen die Wegzeit ungefähr,
also die zu halbieren nochmal, ist nicht schlecht.
Das heißt, er darf bei einem Auftrag nur zwei, drei Mal zurücklaufen
und schon können Sie eine Halbierung haben.
Das heißt aber, Sie brauchen ein cleveres System.
Das ist sozusagen jetzt das Plädoyer für Lagerverwaltungsrechner, der
eben genau weiß, wo liegt welcher Artikel, in welcher Menge, in
welchem Fach, und der die Topologie des Lagers, also die Anordnung so
gut kennt, dass er sie auch auf dem kürzesten Weg durchs Lager
schicken kann.
Diese Erkenntnis kommt ungefähr aus den 70er Jahren und hat sich
seitdem sukzessive fortgesetzt, wobei es so richtige Low-End-Systeme,
also richtig einfache Systeme für zu Hause oder für kleine Lager immer
noch nicht gibt.
Scheint nicht so leicht zu sein, so etwas billig zu machen.
Schwierig ist sozusagen die Informationsbereitstellung, wird aber
durch Techniken wie Pick-By-Voice oder Pick-By-Light zunehmend besser.
Aber das hier ist die Überlegung, die dahinter steckt, warum es
sinnvoll ist, das im Rechner zu machen.
Im Prinzip ist es natürlich trivial, er läuft einmal durch und holt
alles ab.
Aber probieren Sie es bei Ihrem nächsten Einkauf im Supermarkt, wie
gut Sie dabei sind, in einem Lager, was Ihnen bekannt ist.
So, wenn man das anders macht, in einem Lager mit vielen Positionen,
also so etwas, das findet man häufig bei Artikeln, die in einem großen
Sortiment sind, dann ist sozusagen diese Erklärung ein wenig anders.
Da ist sozusagen der Weg von einer Position zur anderen, ist bestimmt
durch jeweils das Maximum der Bewegung in X-Richtung oder in Z
-Richtung.
Also z.B.
bei so einem Ding hier ist sozusagen die Z-Richtung relevant gewesen,
von hier nach da z.B.
war die X-Richtung relevant.
Warum ist das so?
Sie können so einen Kommissionierstapler oder so ein Regalbediengerät
prinzipiell in zwei Richtungen gleichzeitig bewegen, aber es bringt
natürlich nur dann was, wenn noch etwas zu tun ist.
Hier z.B.
fahren Sie gleichzeitig und heben, aber dann sind Sie weit genug und
müssen nur noch heben und so lange warten Sie eben.
In diesem Fall gilt eine ähnliche Überlegung wie vorhin.
Das heißt, das hier ist die erste Position.
Das hier ist die letzte Position.
Das sind sozusagen die Positionen dazwischen.
Und das sind hier die Beschleunigungen.
Und auch hier kann man im Prinzip sagen, dass man sozusagen zweimal,
zweidrittelmal das durchfährt.
Das hier ist sozusagen die, das ist die erste plus die letzte
Position.
Das ist, man kann sagen, im Mittel zweidrittel, das kann man im
Materialführerslehre zeigen.
Und das 14,30 ist ungefähr die Hälfte des Lagers.
Das ist zwischen zwei beliebigen Positionen.
Und das hier sind sozusagen die Beschleunigungsanteile.
Also auch hier sieht das ähnlich aus, wenn Sie beliebig hin und her
fahren.
Also auch hier lohnt es sich, das besser zu sortieren.
Wie kann man das besser sortieren?
Man kann das Lager in Streifen aufteilen.
Hier ist die Überlegung und die ist Ihnen wahrscheinlich
nachzuvollziehen, wenn Sie auf so einem Kommissioniergerät mitfahren,
dann ist das für den Mageninhalt viel bekömmlicher, wenn Sie sich in x
-Richtung bewegen, als wenn Sie sich in z-Richtung also rauf und
runter bewegen.
Sonst passiert es Ihnen, dass sozusagen der Magen oben bleibt, Sie
aber nach unten kommen und dass früher oder später der Mageninhalt
nachkommt.
Normalerweise sind deswegen diese Geräte auch so gebaut, wo der
Kommissionierer mitfährt, dass Sie sich wesentlich schneller in x
-Richtung bewegen, als in vertikaler Richtung.
Das heißt, man teilt das Lager in lauter Streifen auf, bei denen man
sagt, im Wesentlichen bin ich durch die x-Richtung dominiert.
Und das funktioniert auch relativ gut In der Malerflusslehre werden
Sie es lernen, wo da die Grenzen liegen, aber man kann dadurch auch
einiges schon sparen.
Es ist ein relativ triviales System.
Wer es besser machen will,
der nimmt alle diese Dange und löst das Traveling Salesman Problem,
also das Problem des Reisens von einem Punkt zum anderen.
Das kann man lösen.
Grundsätzlich lernen Sie vielleicht in anderen Vorlesungen, das ist NP
-hard, NP-vollständig, also ein komplexes Problem.
Wenn Sie aber die Zahl der Kommissionieraufträge konstant halten, also
Sie können mehr als 10, 15 Behälter im Allgemeinen auf so einem
Kommissionierstabler nicht mitnehmen, dann ist es allerdings plötzlich
ein konstantes Problem und Sie können das mit modernen Rechnern
innerhalb von Sekundenbruchteilen lösen.
Allerdings kommt da nicht so schöne Fahrkurven raus.
Ein weiterer Punkt, den Sie bei der Strategie nutzen können, ist, dass
man das zusammen lagert, was zusammen verkauft wird.
Sie können sich vorstellen, nehmen Sie Amazon in Bad Hersfeld oder
Neckermann, der große Lager, dann kann man ja versuchen, den
Zusammenführungsaufwand und Kommissionieraufwand positiv zu
beeinflussen, indem man zusammen lagert, was zusammen auch verkauft
wird.
Sie sehen, ich bin begeisterter Fahrer, also nehmen wir daraus ein
Beispiel, also vielleicht Brio-Bahn-Lokomotiven in der Nähe von Brio
-Schienen und Lego-Lokomotiven in der Nähe von Lego-Schienen oder
Carrera -Bahn bei Carrera-Bahn.
Und vielleicht Computerzubehör bei Computerzubehör.
Das ist natürlich in manchen Fällen nicht so trivial.
Nehmen Sie Mode oder andere Dinge, Elektronik.
Dann sozusagen haben wir bei der Kommissionierplanung folgendes
System.
Wir wollen, wenn wir sozusagen, was ich gerade sagte, das Travelling
-Salesman -Problem oder das Problem des Handlungsreisenden, das ist
sozusagen die Frage, wenn ich nur ein Regalbediengerät habe und ich
weiß, ich fahre in die Spalte, dann weiß ich, wie ich dies fahren
muss.
Wenn ich jetzt mehrere Kommissionierer habe, ist das ähnlich wie bei
dem Tourenplanungsproblem, was Ihnen der Herr Breyer vorgestellt hat,
dann ist es anders.
Dann müssen Sie erst überlegen, Sie haben mehrere Kommissionierer und
Sie müssen mehrere Aufträge überlegen, welche Kommissionierer sollen
in welcher Kombination welche Aufträge bearbeiten.
Das ist dann das Tourenplanungsproblem, wie auch schon gehabt in der
Distribution.
Und jetzt haben wir als Möglichkeit, dass wir die Lagerfachbelegung
geeignet beeinflussen wollen.
Und wie können wir das machen?
Indem wir eben die Auftragsdaten analysieren,
sodass wir die Aufträge zusammen oder die Artikel zusammenlagern, die
auch häufig zusammen gefragt werden.
Jetzt in diesem letzten Projekt, was wir hatten, wo der Herr Breyer
sehr viele Daten gequatscht hat, hat er sich um dieses Thema
gekümmert.
Da kam aber dummerweise raus, dass nichts rauskam.
Da gab es eben, das war ein Ersatzteilgeschäft und es gab eben keine
sehr starken Zusammenhänge.
Das liegt unter anderem daran, dass man da schon die Artikel, die man
immer gemeinsam braucht, schon zusammen in Kits gepackt hat.
Also wenn zum Beispiel, das kennen Sie vielleicht auch, es gibt dann
so Reparatursätze, da ist dann sowieso schon alles drin, was du
brauchst.
Das war früher anders.
Da konnte man den Dichtungssatz und den Kolben und sowas dann
sozusagen in der Clusteranalyse zusammensortieren.
Inzwischen sind die Produktmanager schlauer geworden und sagen, wenn
wir dem im Werkstand Handbuch vorschreiben, dass er bei einer
Reparatur der Lockenwelle gleichzeitig sozusagen auch die Dichtung zu
ersetzen hat, dann tun wir sowieso in einen Kit und er kriegt das
alles zusammen.
Und deswegen sozusagen kam da nicht viel raus.
In vielen anderen Geschäften geht es aber.
Wie wollen wir das machen?
Wie kann man Lagerfächer belegen?
Man kann es klassisch machen nach Zonierung.
Das heißt, die Schnelldreher legt man nach vorne.
Das heißt, da wo man häufig hingeht, nach vorne.
Die Langsamdreher weiter nach hinten, sodass man selten hin muss.
Das Problem ist, das sind nur absolute Häufigkeiten und außerdem führt
es dazu, dass sich der Verkehr sehr oft in bestimmten Gegenden ballt
und drängelt, sodass man da gar nicht richtig durch das Lager
durchkommt.
Deswegen sozusagen ist eine andere Form, dass man das mit Hilfe der
Clusteranalyse macht.
Das heißt, wir haben bis in der Vergangenheit festgestellt, dass wir
diese Aufträge hier sehr häufig zusammen haben und dass wir von dieser
Basisstation eben loslaufen und die alle hintereinander abholen.
Das heißt, wir müssen einen großen Teil des Lagers erschließen.
Wenn wir es schaffen, diese hier zusammenzulegen, dann können wir den
rot eingezeichneten Weg uns einsparen, weil wir den dann nicht mehr
laufen müssen.
Das heißt, wir brauchen ein Maß, mit dem wir sagen können, was lohnt
sich denn zusammen zu lagern.
Wir können ja uns überlegen, wo wir den Artikel hinlegen, wenn die in
ähnliche Fächer passen.
Und das ist sozusagen die Aufgabe der Clusteranalyse, die kam
eigentlich ursprünglich aus dem Marketing, um festzustellen, welche
Leute welche Dinge verkaufen oder auf welche Art kommunikativ zu
erreichen sind.
Und das Ziel, war hier auch der Opitz in Karlsruhe ganz groß, ist eine
Menge von Objekten aufgrund von Ähnlichkeiten eben zu Clustern zu
bilden und die Ähnlichkeiten sind bei uns, kommt im selben Auftrag
vor.
Und diese Aufträge, diese Artikel, die zusammen vorkommen, die wollen
wir zusammen lagern.
Und um das machen zu können, bilden wir eine sogenannte
Ähnlichkeitsmatrix.
Die Ähnlichkeitsmatrix beschreibt, wie oft ein Artikel mit einem
anderen Artikel gemeinsam in einem Auftrag vorkam, also deswegen
ähnlich ist.
Wie kann man diese Auftrag, diese Matrix generieren, diese Matrix mit
diesem Gij, den Gewichtungen ...
Auftragsdaten, das ist sozusagen der Ausgang.
So, wir sehen hier die Auftragsnummern, also das hier sozusagen, das
hier ist der, das erkennen Sie an der Farbcodierung, das ist der erste
Auftrag, das hier ist der zweite Auftrag, das hier ist der dritte
Auftrag, das hier ist der vierte Auftrag, das sind die vier Aufträge.
Und jetzt versuchen wir festzustellen, welche Aufträge kommen wie
zusammen.
Wenn wir uns den Auftrag 4712 angucken, dann tragen wir sozusagen auf,
welche Artikel kommen da zusammen vor.
Und da sehen Sie zum Beispiel, zwölf kommen zusammen, nehmen wir hier
gelb, zwölf kamen zusammen vor mit 25, mit 68, mit dem Artikel 123,
mit dem Artikel 167, der 25, und wir machen die als Oberdreiecksmatrix
mit diesen Artikeln und das sind die, die wir hier drin haben.
Dann nehmen wir sozusagen den nächsten Artikel, nächste Matrix dazu,
hier die grün markierte, und sehen sozusagen, dass wir noch
Veränderungen haben.
Der Artikel 15 kam zusammen auch mit Artikel 68 vor, mit dem Artikel
123, diesen neu dazugekommen, 34 mit diesen beiden zusammen, der hier
ist entsprechend addiert worden.
Und wenn wir das weiter treiben, können wir für den nächsten Artikel
sehen wir hier weitere Veränderungen der Matrix, diese zwei hier sind
neu dazugekommen, das ist dieser 25 zusammen mit 68 und zum Schluss
hier den letzten, der kommt noch dazu, wir haben hier den 12er
zusammen mit 25, das verändert sich hier zusammen mit 68 mit 123.
Und hier den 25er nochmal, trägt hier einen Beitrag.
Und der hier.
Und so haben wir am Ende eine Ähnlichkeitsmatrix, bei der man nachher
sieht, bei der sozusagen die Zahl anzeigt, wie häufig ein Auftrag mit
einem Artikel mit anderen Artikeln vorgekommen ist.
Welche Artikel würden Sie jetzt zusammen lagern wollen?
Warum?
Weil die wurden immerhin dreimal zusammen bestellt, also scheint es
schlau zu sein, wenn man die nebeneinander macht, dann hätte man in
diesen drei Fällen jeweils was gespart.
Bitte?
Klar.
Genau.
Ja.
Genau.
Das ist die perfekte Überleitung zur nächsten Folie.
Nämlich, wie bestimmt man jetzt die Ähnlichkeiten?
Also das sozusagen im ersten Schritt, diese drei, das war relativ
einleuchtend.
Aber jetzt gibt es natürlich Fragen, wie bestimme ich denn die
Ähnlichkeit grundsätzlich?
Zum Beispiel ein Thema heißt das sogenannte Single Linkage.
Der sagt zwei Cluster, also wenn ich zwei Artikel habe, so wie gerade
ist das klar, dann ist die mit der größten Ähnlichkeit.
Aber wenn ich jetzt schon mal eine Gruppe habe, welche anderen Artikel
füge ich dieser Gruppe hinzu?
Dann gibt es zum Beispiel sozusagen, dass wir versuchen die zwei
Cluster so zu bilden, dass wir die Ähnlichkeit maximieren.
Das heißt, das führt dazu grundsätzlich, dass sozusagen die Cluster
erstmal relativ groß werden.
Das hilft uns vielleicht in diesem Lagerkontext relativ wenig.
Also der führt sozusagen zu einem Cluster immer weitere Artikel hinzu,
bis dieser Cluster relativ groß wird.
Das ist sozusagen, wenn wir sozusagen das Maximum immer auswählen.
Wir nehmen sozusagen, wir gucken uns alle Artikel in einem Cluster an
und nehmen den Artikel dazu, der das Maximum einer Beziehung zu einem
der Artikel in dem Cluster hat.
Das andere ist zum Beispiel das Complete Linkage.
Das heißt, wir nehmen sozusagen denjenigen dazu, der sozusagen die
minimale Ähnlichkeit hat.
Und dann gibt es noch Average Linkage.
Das heißt, wir gewichten das.
Complete Linkage hat den Vorteil, dass es im Prinzip viele kleine
Gruppen bildet.
Was zum Beispiel im Lagerbereich relativ vielfreich ist, weil man sich
die dann zum Beispiel eben in gemeinsamen Lagerbereichen unterbringen
kann.
Also welche Methoden zur Ähnlichkeitsbestimmung gut sind, ist noch
Gegenstand der Forschung.
Ich tendiere gefühlsmäßig zu Complete Linkage, aber das wäre noch zu
beweisen.
Dann gibt es natürlich noch etwas, was Sie beeinflussen können.
Sie können einmal mit absoluten Häufigkeiten arbeiten.
Das heißt, so wie wir es gerade eben getan haben, wir nehmen sozusagen
die Artikel und zählen, wie oft haben wir die zusammen gepickt.
Das hat natürlich zur Konsequenz, dass sich an den A-Artikeln, also an
den häufig gepickten Artikeln, alle anderen orientieren.
Sie können natürlich jetzt auch relative Häufigkeiten machen.
Sie können z.B.
einen B-Artikel, der selten gepickt wird, aber immer zusammen mit
einem anderen B- oder C-Artikel wäre dann häufiger zu sehen und wäre
dann mächtiger und kann dann eher zu einer Verschiebung dazu führen,
diese Artikelähnlichkeiten zu optimieren.
Also auch an dieser Stelle gibt es noch Gestaltungsspielräume, mit
denen man noch ein wenig rumspielen kann.
Damit wären wir mit dem heutigen Thema durch.
Ich hoffe, es hat Ihnen ein wenig Spaß gemacht.
Wir sehen uns dann in der nächsten Woche in alter Frische wieder.
Vielen Dank und einen schönen Restabend.