Wir waren dabei stehen geblieben, wie Sie aus der
Unternehmensstrategie Ihre Logistikstrategie ableiten können.
Das sind die Fragen, die man sich stellen muss.
Dann die Varianten zwei bis sechs kann zum Abklopfen dienen, ob man
eine aggressive Strategie machen kann, also man will was dazugewinnen
im Markt.
Und die Frage sieben, das ist eine defensive Strategie, die geht
natürlich immer im Zweifelsfall Kostensparen.
Wenn Sie aber mal ein Praktikum machen oder später arbeiten werden,
dann werden Sie feststellen, dass fast alle Leute auf dem Bereich der
defensiven Strategien unterwegs sind, waren bei den aktiven Strategien
relativ schwach ausgeprägt.
Umso mehr kann man da was gewinnen.
Da wo niemand hinguckt, da ist mehr zu gewinnen.
Ja, ich habe gerade gesagt, es gibt Logistikmanagement.
Die Aufgabe, sowas zu managen oder zu führen, anzuleiten,
weiterzuentwickeln, hat ganz verschiedene Ebenen, in denen das
stattfindet.
Da geht es einerseits hier so um diese groben Stufen.
Wir hatten also hier Verkaufen.
Warum gehört Verkauf zur Logistik dazu?
Es ist oft sehr eng miteinander verknüpft.
Wenn Sie mit Handelsunternehmen reden, stellen Sie fest, dass die
Logistik oft den Vertriebsgesellschaften unterstellt wird.
Wir haben gerade am Freitag ein Kick-Off gehabt für den Arbeitskreis
Lean Management in Lagern, Teil 2 der Bundesvereinigung für Logistik.
Und da waren durchaus große Unternehmen dabei, wie WIRT, wie FISMAN,
die auch sehr international tätig sind, aber die dann beide
übereinstimmen und sagen, oh, das ist ein großes Problem, weil unsere
Logistik im Ausland hängt an den Vertriebsgesellschaften und die haben
ganz andere Ziele und Wünsche.
Oh, der Herr Epp hat sich ein iPad gegönnt.
Gab es das zu Ostern?
Ja, wollen Sie die Vorlesung noch ein bisschen steuern?
Ja, genau.
Also auch ein Beispiel globaler Logistik.
Und deswegen ist der Verkauf hier dabei, außerdem kann man sich beim
Thema Absatzplanung, wird oft von Logistikern gemacht, wir werden
später nochmal in der Vorlesung drauf reinkommen, aber gehört
eigentlich auch zum Vertrieb.
Dann also hier die Distributionslogistik, die Produktion und die
Beschaffung.
Und hier sind die Ebenen, die man über die Reise in Lehrbüchern
findet, zum Beispiel eben hier im Handbuch Logistik.
Es gibt eben eine langfristige, eine mittelfristige Operative, eine
kurzfristige Operative oder mittelfristig operativ, nennt man oft auch
taktisch.
Und was macht man da eigentlich alles?
Also wir kommen vom Kunden her, deswegen gehört ganz wichtig dazu eine
strategische Absatzplanung.
Was wollen Sie denn verkaufen und wie viel und an wen?
Daran richtet sich ja hier das Distributionsnetz aus.
Wo müssen Sie sein?
Was müssen Sie distribuieren?
Das macht einen großen Unterschied.
Auch zum Beispiel, also bei der Bosch-Zeit mitgekriegt, bei Bosch gibt
es ein Geschäftsbereich Powertools.
Die haben früher Akkuschrauber, Bohrmaschinen und solche Sachen
verkauft und irgendwann hat man Lornengarten dazu gekauft, also
Rasenmäher und Laubbläser und solches Zeug.
Und dann stellen wir fest, das ist auch plötzlich viel, viel größer
und viel, viel voluminöser.
Also brauchen Sie dafür eine andere Logistik.
Deswegen macht die strategische Absatzplanung schon einen Unterschied,
was Sie da verkaufen.
Dann brauchen Sie das zugehörige Produktionssystem.
Wie produzieren Sie, wo produzieren Sie, wie viel produzieren Sie
selber, was sollen Zulieferer machen, wie hoch ist die Wertschöpfung,
wie hoch sind die Investitionen, die Sie selber tragen möchten.
Und davor gehört dann die Lieferantenauswahl, also wer liefert das,
was Sie nicht selber machen, mit wem möchten Sie eventuell kooperieren
und wie passt Ihr Beschaffungssystem zu Ihrem Produktionssystem.
Mittelfristig heißt das, Sie brauchen eine mittelfristige
Absatzplanung für die nächsten sechs bis 18 Monate.
Wenn wir das Produktionsnetz kennen, dann kennen wir auch unsere
Standorte, dann wissen wir auch, wie wir transportieren und auf
welchen Wegen, mit welchen Mitteln.
Also machen Sie es per Bahn, per Schiff, per LKW und auf welchen
Wegen.
Dann gibt es eben daraus erfolgende Produktionsmengen, die irgendwann
auch Transportmengen werden.
Aber es gibt eine zeitlich räumliche Verteilung.
Wenn Sie im Markt für Schokoladen, Osteresser und Weihnachtsmann sind,
dann kennen Sie es.
Der Verkauf konstatiert sich in wenigen Monaten, im März, April und
November, Dezember.
Die Produktion findet aber oft gleichmäßig statt.
Also das ist das, was man unter zeitlich räumlichen Verteilung meint.
In welchen Arbeitszeiten wollen Sie es betreiben?
Einschichtig, zweischichtig, dreischichtig, gleichmäßig verteilt übers
Jahr oder saisonal.
Und davon hängt dann ab, wie viel Personal Sie brauchen und wie viel
Material Sie brauchen.
Und dann kurzfristig, also von dem, was Sie heute verkaufen, bis in
den nächsten drei Monate, treiben Sie dann die wirkliche
Lagerdisposition.
Wie viel produzieren Sie?
Wie viel lagern Sie wirklich?
Auch den Fahrzeugeinsatz, eigentlich Produktionsabläufe und dann den
Personaleinsatz.
Wer kommt wann, in welcher Schicht und welches Material rufen Sie
wirklich ab?
Per EDV, per Kannwann, wie auch immer.
Also das ist eine typische Gliederung, aber eigentlich gehört, so
genau, was ich wollte noch sagen und dieses Thema
Produktionsplanungssysteme ist vielmehr eins, oder Produktionssysteme
ist eben vielmehr als nur die Produktion, sondern, also zum Beispiel
sowas wie das Toyota-Produktionssystem, sondern dazu gehören eben auch
Beschaffung und Vertrieb bis hin zum Absatz.
Das Toyota-Produktionssystem nimmt zum Beispiel auch ganz aktiv
Einfluss auf den Absatz, hören Sie dann in der Vorlesung Logistik in
der Automobilindustrie.
Also das sind die Aufgaben des Logistikmanagements und dazu gehört
dann auch sehr viel Kommunikation.
Warum ist das so?
Weil Logistik ist das Sonnenrad in einem Getriebe, wo auf der einen
Seite der Vertrieb steht, der den Kontakt mit dem Kunden hält, die
Produktion, die das herstellt, wenn wir ein produzierendes Unternehmen
sind, was der Kunde möchte und eine Beschaffung und ein Einkauf, die
die Teile für die Produktion beschafft oder die Teile für den Handel
beschafft.
Aber die Kommunikation zwischen diesen Funktionsbereichen läuft häufig
über die Logistik, deswegen ist es wichtig, dass sie gut kommunizieren
können, um eben funktionale Differenzen zu überbrücken, um die
verschiedenen Sichtweisen von Vertrieb, Beschaffung, Einkauf,
Produktion auf ein und dasselbe Thema zu koordinieren und auch
vermitteln zu können.
Das spielt eine große Rolle.
Dann kommt natürlich oft noch dazu, kann man ja auch in dem Vortrag
von Herrn Hülsmann im Juli hören, dass es darum geht, regionale
Differenzen zu überbrücken, weil es eben Produktion, Beschaffung und
Vertrieb in verschiedenen Orten der Welt stattfindet und sie müssen
dann die Leute in der Kette zusammenbringen, gemeinsam an einer Supply
Chain, an einer Lieferkette zu arbeiten.
Also in meinem letzten Job, da ging es eben darum, es gab ein
Komponentenwerk in der Türkei, es gab ein Montagewerk in Frankreich,
der Absatz fand anstatt in Italien, also das war nur auf europäischem
Level, aber ein Kollege in Deutschland oder ein Mitarbeiter durfte das
dann koordinieren und das sind solche typischen Aufgaben, die da
entstehen und Sie werden ja feststellen, dass das Sache mit dem
interkulturellen Management schon spannend ist.
Also das geht dann schon verschieden.
Und die dritte Herausforderung ist die, dass man eigentlich übersetzen
muss von einem produktorientierten Organisationen, wo sie sagen,
angenommen Sie sind bei Adidas, hier stellen wir Kleidung her, hier
stellen wir Schuhe her, hier stellen wir Sportgeräte her, da gibt es
die Ski und da gibt es Golfsteiger und da gibt es die Badehosen und da
gibt es die Schuhe dazu, aber der Kunde, meinetwegen ein Kunde, ein
Sportschenk in Deutschland, der wird eben ein ganzes Sortiment haben
wollen.
Also der will die Ski und die Skistiefel und die Golfsteiger und die
Golfbälle und die Badehose und die Wanderschuhe, die hätte er gerne
eben komplett egal, aus welchem Werk oder von welchem Lieferanten, von
welchem externen Lieferanten, die kommen.
Also dieses Übersetzen von einer produktbezogenen Sicht, von
Produktionsortbezogenen Sicht, die aber den Produktbezogenen Sicht
sehr ähnlich ist, zu einer Kundensicht, die den Kunden ganzheitlich
sieht, mit allem was er will, ist eben auch der Schwerpunkt der
Logistikaufgaben.
Also diese drei Aufgaben gehören dazu und der dritte gehört noch dazu,
das Übersetzen von Mengen.
Das hängt aber eng mit dem unteren davor, weil wenn Sie ein Werk
haben, dann produzieren Sie, meinetwegen in diesem Werk, tausende von
Skiern, die Sie nachher in einzelnen Skipaarlängen in einen Sportladen
irgendwo nach Karlsruhe bringen können.
Also da vorne sind tausende, die zu produzieren sind in der Summe und
die müssen nachher auf einzelne nachfragegerechte Mengen
untergebrochen werden.
Das hat aber auch sehr eng mit der unteren Struktur zu tun.
Was jetzt noch dazukommt, was Sie in den meisten Büchern nicht finden,
auch nicht in meinem geliebten Handbuch Logistik, ist eigentlich, dass
unter der operativen Ebene eigentlich noch eine Ebene dazukommt, die
man gerne in der Wissenschaft vergisst.
Das ist nämlich sozusagen das, was wir täglich minütlich machen.
Nämlich, wenn man von der Vertriebsseite her kommt, dass Sie wirklich
überwachen, welche Aufträge sind gekommen, dass Sie die Aufträge
wirklich erfassen müssen oder dass Sie zumindest die Abwicklung
überwachen müssen.
So banale Dinge, da gibt es eine EDI-Stelle, also angenommen, es gibt
einen Webshop, wie vorhin diskutiert, da können die Leute ihre
Aufträge einklopfen, dann ist das aus datentechnischen Gründen
meistens getrennt von Ihrem operativen System.
Sonst könnten Sie sich eben mal schnell durchhacken auf ein operatives
Abwicklungssystem, das macht man heute nicht mehr, da gibt es ein
Firewall dazwischen, aber man muss natürlich dafür sorgen, dass es
sozusagen von einem Webshop, der von außen zugänglich ist, dann in die
internen Prozesse rüberkommt.
Und da muss sich jemand drum kümmern, weil meine Erfahrung mit EDV an
dieser Stelle ist, ab und an bleibt dieser Job hängen, aus
irgendwelchen Gründen klemmt da was, Stammdaten blockiert, nicht
angelegt, MQC ist es, abgestürzt oder sonst was.
Auf jeden Fall, plötzlich funktioniert dieser Prozess nicht und
irgendjemand muss überwachen, ob das funktioniert und muss natürlich
auch gucken, ob das alles pünktlich ausgeliefert worden ist.
Genauso, eben wurden Aufträge pünktlich erfasst, ist da was gekommen.
Dann muss natürlich täglich kommisiert, gepackt, versandet werden,
also welche Aufträge kommen rein in ihr Lager, werden zeitgerecht
kommissioniert und landen sie zeitgerecht auf dem LKW.
Und hier geht es eben auch um das Thema Produktivität, genauso wie in
der Produktion, eben stündlich und täglich.
Also haben sie die Produktion versorgt und entsorgt, hat das alles
geklappt.
Und auf der Beschaffungsseite gehört zu den größten Aufgaben meistens
sowas wie das Engpassmanagement, wenn sie nicht alle Teile in der
Menge bekommen, wie sie sie haben möchten, da müssen sie gucken, ist
die Ware wirklich gekommen, von wem bekommen wir sie, welches Produkt
machen wir denn da draus, was hat denn jetzt die größte Priorität.
Das ist also etwas, was ich noch in der nächsten Auflage dazufügen
möchte.
Das ist eine Ebene, bei der die Produktivität und die Pünktlichkeit
jeden Tag aufs Neue wieder erreicht werden muss und wo euch die hohe
Kunst der Führung wirklich anfängt.
Dann haben die meisten großen Logistikabteilungen in großen
Unternehmen auch meistens noch ein Controlling, entweder in dem
eigenen Bereich oder separat beim Controller.
Und sehr oft versteht man unter Controlling nur das Kostencontrolling,
dass die Leute sagen, ich möchte wissen, was hat mich gekostet.
Und da gehört auch ganz wichtig dazu, natürlich hier links haben wir
das, was hier unten stehen haben, in diesen drei Kästen hier ist das
klassische Kostencontrolling, also was für Transportkosten,
Handlingskosten, Fehlerkosten, Bestände und so was haben sie.
Was oft vergessen wird, ist hier das Thema auch zu gucken, die
Kostentreiber zu überwachen, nämlich die Auftragsstruktur, die
Struktur der Anlieferstellen, also welche Aufträge haben sie bekommen,
wie verändern die sich.
Immer wieder ist festzustellen, dass die Durchschnittsmenge, die
bestellt wird, pro Bestellung eben im Laufe der Zeit immer kleiner
wird und dadurch wird das Geschäft immer unwirtschaftlicher.
Oder, dass die Anlieferstellen zunehmen.
Ich kann mich sehr schwer erinnern an Verträge, wo jemand gesagt hat,
ah wunderbar, wir haben einen neuen tollen großen Kunden dazu
gewonnen, die Supermarktkette XY im Land Z.
Und das wird ein super Geschäft.
Wir haben einen neuen Kunden gewonnen, dann stellt sich aber heraus,
dieser Kunde wollte aber nicht, dass man ihn zentral lagert oder Cross
-Docs anliefert, sondern der wollte, dass man in jedem Laden separat
anliefert.
Das heißt, man hat einen Kunden gewonnen, aber 700 Anlieferstellen.
Damit sieht es dann wirtschaftlich schon nicht mehr so toll aus.
Und deswegen ist ganz wichtig, dass man diese Sachen auch im Griff
behält und das gehört eher selten dazu.
Was aber noch wichtiger ist eigentlich als das Kostencontrolling und
erst in letzter Zeit so vernünftig etabliert wurde, ist das
Leistungscontrolling.
Also zum Beispiel im Verkauf oder machen wir einen Verkauf später
zwischen den Distributionen, wie pünktlich haben wir den ausgeliefert?
Im Lager, in der Transport?
Haben wir die Mengen wie gewünscht bereitgestellt?
Wie war unsere Durchlaufzeit?
Wie war die Qualität unserer Dienstleistung?
Sind die Päckchen allerheil angekommen?
Dasselbe auch in Produktion und Beschaffung.
Zum Beispiel in der Beschaffung auch ein Thema, was bei vielen immer
noch nicht funktioniert.
Wie pünktlich liefert der Lieferant oder wie konform verhält er sich
zu Verpackungswünschen?
Ich kann mich erinnern, ich hatte gerade vor kurzem im Workshop in
einem eigentlich nicht schlechten Unternehmen und da stellte man fest,
weil der Packstofflieferant nicht ordentlich liefert, gibt es
Ausweichpackstoffe.
Dann habe ich gesagt, naja, okay, wenn es ein heikles Produkt ist,
dann können wir sagen, okay, es gibt einen Packstoff, der ist
vorgeschrieben und es gibt einen Ausweichpackstoff, wenn es nicht
klemmt.
Stellen Sie sich aber heraus, es gab sechs Ausweichpackstoffe.
Also für den Fall, dass es nicht klappt, im Prozess gibt es eine
Alternative.
Falls es auch nicht klappt, gibt es noch eine Alternative.
Falls das auch nicht klappt, dann gibt es nochmal eine und wenn es
auch nicht klappt, dann haben wir noch was und wenn es auch nicht
klappt.
Was hat geklappt?
Überhaupt nichts.
Also deswegen wäre man wahrscheinlich, wenn es denn überhaupt sein
muss, mit einem Ausweichpackstoff gut bedient gewesen und danach hätte
man sich wahrscheinlich besser um den Prozess gekümmert.
Also das ist das Thema Konformität.
Da hat es nämlich festgestellt, da gab es einen Packstofflieferanten,
der hat ab und zu aber verdellerte Kartons geliefert, aber statt dass
man mit dem geklärt hat, wie man das abstellt, hat man halt noch eine
Ausweichmaßnahme und noch eine Ausweichmaßnahme und noch eine
Ausweichmaßnahme definiert.
Deswegen ist so ein Leistungskontrolling enorm wichtig.
Also wichtig im Leben ist nicht nur, wie viel Geld geben Sie für eine
Dienstleistung, in dem Fall für die Logistik, aus, sondern kriegen Sie
auch das dafür, was Sie sich denn vorgestellt haben.
Und daran klemmt es oft.
Ich kann mich erinnern, ich hatte mal eine Diskussion mit einem und da
sagte er, oh Herr Fuhmanns, finden Sie uns, wir sind zu teuer.
Da habe ich gesagt, nein, Sie sind nicht zu teuer.
Dann hat er gegrinst und gesagt, oh, dann ist ja alles in Ordnung.
Sie sagt, nein, Sie sind nicht zu teuer, aber Sie unterleisten.
Wie, Sie unterleisten?
Ich bin ja bereit, das Geld auszugeben, was Sie kosten, aber ich will
dafür auch eine Leistung haben.
Wenn wir jetzt vereinbaren, dass Sie die Pakete in 95 Prozent der
Fälle am nächsten Tag ausliefern in Deutschland, dann will ich auch 95
Prozent der Pakete in Deutschland ausgeliefert haben, wenn das Teil
des Versprechens ist.
Ansonsten, ich will Ihnen gar kein Geld mitnehmen, ich will, dass
meine Kunden pünktlich ihr Zeug haben.
Okay, also das ist das Thema, deswegen Leistungscontrolling.
Wichtige Frage, ist oft nicht so in Mode, ist aber eigentlich die eine
Hälfte der Geschichte.
Das geht uns als Kunden eigentlich ganz selbstverständlich so.
Sie kaufen sich irgendeinen neuen Rechner und damit wissen Sie auch
schon, was er kostet.
Ich glaube, die Stromkosten überwacht leider keiner von uns.
Aber wenn er aber dann nicht leistet, was er tun soll, dann sind wir
grantig und dasselbe gilt eigentlich auch für das Unternehmen.
So, die nächste Frage ist, wenn Sie sich irgendwo bewerben in der
Logistik oder wenn Sie es mal schaffen, Logistikleiter zu werden, wie
ist denn die Stellung der Logistik in der Aufbauorganisation?
Also es gibt die Ablauforganisation, da laufen die meisten Prozesse
über die Prozesse rüber.
Alle wertschöpfenden Prozesse, genauso wie Aftersales.
Und die spannende Frage ist die Aufbauorganisation, wo sind sie
organisatorisch aufgehängt?
Da oben haben wir verschiedene Möglichkeiten.
Ganz oben, traditionell gegliedertes Unternehmen, funktional.
Es gibt eine Unternehmensleitung, darunter gibt es ein Einkauf,
Quatsch, Entwicklung, Einkauf, Logistik, Vertrieb, Finanz und
Verwaltung.
Sie sehen, dieses Unternehmen hat keine Produktion.
Das scheint sich also hier um Apple zu handeln.
Sonst hätten Sie dazwischen wahrscheinlich noch irgendwo die
Produktion.
Also die produzieren zwar in den USA, aber immer noch Foxconn.
Also Apple ist ein Unternehmen ohne Produktion, wie Adidas auch.
Also, dann macht natürlich Logistik schon mehr Spaß, weil dann ist man
so der ganze Rest von Operations.
Oder Sie sind ein Unternehmen mit Spartenorganisation, das heißt,
vielleicht sind Sie der Daimler, dann gibt es eine Sparte
Nutzfahrzeuge, eine Sparte Pkw, oder Sie sind Apple, da gibt es eben
die iOS-Geräte und die macOS-Geräte, also Spartenorganisationen gibt
es eine Menge von Unternehmen.
Und die haben dann z.B.
hier ihre Operations und einen Zentralbereich Logistik, weil diese
Logistik die Klammer ist über alle diese Sparten.
Das kann gut gehen, muss aber nicht gut gehen.
Ist oft sinnvoll, wenn die verschiedenen Sparten über dasselbe
Spektrum verkaufen.
Also nehmen Sie z.B.
Adidas, die haben verschiedene Sparten für die verschiedenen
Sportgeräte oder Sportarten.
Die haben natürlich keine Produktion, aber sie haben eine gemeinsame
Logistik.
Warum haben sie eine gemeinsame Logistik?
Weil ein Sportladen eben das ganze Spektrum sieht.
Also wenn der Kunde diese Sparten nicht sehen soll, sondern nur in
Entwicklung und Beschaffung und Produktion, dann ist es gut, die
Logistik zu bündeln, damit sie nachher mit One-Face-to-the-Customer
auftrennen.
Aber es gibt z.B.
auch, nehmen wir das Beispiel Bosch, der hat viele verschiedene
Geschäftsbereiche und die haben jeweils eine eigene Logistik und dazu
gibt es einen Zentralbereich Logistik, der versucht, die gemeinsamen
Synergien zu heben, z.B.
gemeinsame Transportverträge, gemeinsame Dienstleisterverträge oder
gemeinsam genutzte Lager.
Aber im Prinzip hat die Logistik für Kraftfahrzeugteile relativ wenig
zu tun mit der Logistik für Elektrowerkzeuge, weil das eine geht eben
an die großen Fahrzeughersteller und das andere an die Baumärkte oder
Fachmärkte.
Deswegen ist in solchen Fällen das getrennt.
Also man kann nicht sagen, welches davon richtig ist, sondern es hängt
eben stark davon ab, wie die Märkte aussehen.
Und als Daumenregel kann man sagen, wenn der Kunde nicht wahrnimmt,
dass sie zwei verschiedene Sparten sind, dann ist es besser, dass sie
das bündeln zum Kunden hin.
Was natürlich innerhalb der Logistik für mehr Aufwand sorgt, weil es
natürlich dann dauernd diese Lücke überbrücken muss.
Ein Thema, was Sie vielleicht auch bei der Frau Kollegin Lanza hören,
ist das Thema Produktionssysteme, Production Systems.
Und wie ist da die Schnittstelle zur Logistik?
Es gibt Bereiche der Logistik, die haben mit Produktionssystemen
relativ wenig zu tun.
Die sehen Sie hier.
Distributionslogistik, Lager- und Kommissionssysteme, Absatzprognose
und so weiter.
Wobei hier zum Beispiel Linenansätze auch sehr gut möglich sind.
Da gibt es auch einiges zu tun.
Aber es gibt auch Linenadministration.
Wer mehr dazu wissen will, den empfehle ich die Linenhochschulgruppe.
Mit denen machen wir auch gerade Linen in der Logistik.
Und dann gibt es aber eben einen Bereich, der sehr überschneidend ist,
den wir auch hier behandeln werden.
Nämlich zum Beispiel, wie steuern Sie Ihren Produktionen, Ihren
Transport?
Wie visualisieren Sie oder wie sorgen Sie für einen kontinuierlichen
Verbesserungsprozess?
Also Produktionssysteme enthalten aber eben auch starke
Logistikanteile.
Wenn Sie sich das Toyota-Produktionssystem anschauen, dann stellen Sie
fest, dass ungefähr die Hälfte dieses Toyota-Produktionssystems
durchaus logistische Dinge behandelt.
Wie läuft ein Milchkran ab?
Wie machen Sie Produktionsplanung?
Auch das Thema Fehlervermeidung, Poka-Joke und solche Sachen spielen
da eine gemeinsam große Rolle.
Es heißt dann Produktionssystem, aber eigentlich ist es ein
Operationssystem, so nennen es auch manche Unternehmen dann.
Was wir eben sehen, aufgrund der größeren Spezialisierung, ist das
Thema Outsourcing.
Outsourcing, eigentlich gibt es zwei Begriffe, die man vorher
vielleicht klären muss.
Es gibt Outsourcing und Offshoring und man kann es beide noch
kombinieren.
Also Outsourcing heißt, ein anderes Unternehmen macht es und
Offshoring heißt, es findet auf einem anderen Kontinent statt oder
einem anderen Ort statt.
Das können Sie natürlich jetzt auch miteinander kombinieren.
Also Sie können, angenommen Sie sind eine Fluggesellschaft, dann
können Sie Ihre Rechnungsprüfung an ein anderes Unternehmen
outsourcen.
Der sitzt dann vielleicht neben Ihnen, zahlt nach einem anderen für
den Mitarbeiter etwas traurigeren Tarif.
Das ist das Thema Outsourcing.
Deswegen, das war einer der großen Treiber bei der Logistik.
Wer in Tariftabellen mal reinschaut, der stellt fest, dass Verdi eben
nicht so gut verhandelt wie Nordwürttemberg Metall.
Und deswegen ist es eben leider schon lohnenswert, wenn Sie Ihren
Lagerbetrieb an einen Dienstleister ausgliedern, der zahlt dann eben
nicht mehr nach dem Tarif Metall, sondern nach dem Tarif Transport und
Verkehr.
Und auch wenn Sie dann bei der Überleitung erstmal eine
Bestandsgarantie für die Löhne haben, dann werden dann eben die
eventuell möglichen Gehaltserhöhungen oder Lohnerhöhungen dagegen
verrechnet, bis eben ein niedrigeres Niveau hergestellt ist.
Das ist nicht sonderlich intelligent, war aber das Geschäftsmodell
vieler Outsourcing-Aktivitäten.
Bis hin zu solchen Sachen wie In-House-Outsourcing, wo man sagt, die
machen dasselbe und die machen das auch hier, aber ein anderer
macht's.
Das klappt eben dann gut, solange es eben genügend Arbeitskräfte auf
dem Markt gibt, die das eben auch dazu machen.
Aber man hat eben auch festgestellt, oder viele Logistikdienste sind
jetzt gerade dabei festzustellen, dass das als Geschäftsmodell so auf
Dauer wahrscheinlich nicht mehr funktionieren wird, weil wenn der
Mitarbeitermarkt mal knapp wird, dann geht's eben damit nicht mehr.
Also das ist das Thema Outsourcing.
Und dann kann ich auch so sagen, ich mach's Offshoring, also zum
Beispiel was Sie gelesen haben, Lufthansa lässt eben, also die SAP
programmiert eben nicht nur in Waldorf, sondern auch in Indien.
Also dann machen Sie das immer noch in Ihrem Unternehmen, steht auch
noch SAP drüber, aber Sie machen es eben in Indien und Sie machen es
nicht in Deutschland.
Und dann können Sie es natürlich auch noch kombinieren, geben Sie es
zu Infosys, dann macht es ein anderer und dann macht es woanders.
Das mag uns nicht so sehr gefallen, aber es ist natürlich ein Treiber
der Globalisierung und auch der Angleichung der
Einkommensverhältnisse.
Aber wer natürlich am oberen Ende der Nahrungskette sitzt, der hat
natürlich tendenziell eher mehr Angst, was zu verlieren, logisch auch
da was zu verlieren.
Auf der anderen Seite sehen wir ja auch gerade, dass es eine Menge
neue Märkte so generiert.
Also man kann das Offshoring, glaube ich, nicht so einfach verdammen,
den jeweiligen Betroffenen, für die sind das bitter.
In der Summe führt es tatsächlich dazu, dass auch meinetwegen bei
Infosys dann irgendwann vielleicht eine Siemens-Steuerung gebraucht
wird.
Also das sind auf jeden Fall diese beiden Themen.
Hier geht es um das Thema Outsourcing, das Thema Offshoring, das kommt
ja in der Logistik dann über das Thema lange Transportketten oder in
der Vorlesung globale Logistik dann zum Ausdruck.
Und Outsourcing heißt eben, es machen verschiedene Unternehmen.
Das heißt, zwischen diesen Unternehmen müssen rechtliche Beziehungen
bestehen.
Das ist so wie mit dem Ehevertrag in der Ehe.
Den Ehevertrag interessiert kein Mensch, solange die Ehe gut läuft.
Wenn es dann mal dem Ende entgegengeht, so wird es dann plötzlich dann
unheimlich interessant.
Wer hat was zu kriegen?
So ist das mit Verträgen im Wirtschaftsleben auch.
Ich kann Ihnen nur sagen, wenn Sie Verträge verhandeln, dann werden
Ihnen die Partner immer sagen, naja, das steht ja zwar drin, aber so
ist es nicht gemeint, das würden wir nie tun.
Da habe ich immer gesagt, solange wir uns gut verstehen, würden wir es
bestimmt nie tun, weil wir würden uns aufhören, gut zu verstehen, wenn
wir das machen würden.
Aber für den Fall, dass wir uns mal auseinander dividieren müssen,
muss es halt auch vernünftig funktionieren.
Deswegen wird eben im Ernstfall eine ganze Menge davon beeinflusst,
welche rechtlichen Beziehungen beherrschen.
Und im Zeitalter des Compliance-Themas spielt das sowieso eine immer
größere Rolle.
Was finden Sie hier dargestellt?
Also hier geht es um die Hightech-Industrie, zum Beispiel so etwas wie
iPads und solches Zeug.
Da gibt es also am Ende einen Kunden.
Dann gibt es jemand, der verkauft die Systeme.
Also nehmen wir zum Beispiel hier an, es handelt sich um einen Dell
-Computer.
Dann gibt es den OEM, also machen wir hier zum Beispiel, das ist Dell.
Das hier könnte dann, wir machen das in Karlsruhe, wie heißen sie
denn?
Dell ist schwierig, machen wir nachher, nehmen wir Fujitsu.
Also hier ist der Kunde, das ist zum Beispiel das EFL am KIT.
So, dann gibt es den System-Distributor, der sitzt in Ettlingen, mit
dem hatte ich auch schon zu tun, dann gibt es den OEM.
Das ist dann eben jetzt Fujitsu.
Dann gibt es einen Original Design Manufacturer.
Also dieser Laptop hier, der kommt tatsächlich noch von der
Montagelinie in Augsburg.
Ich stand an dieser Montagelinie, wo sie diese Laptops hergestellt
haben.
Nichtsdestotrotz kommt das Rohgerüst wahrscheinlich, glaube ich, von
Foxconn oder sowas.
Also hier auf dieser Ebene sind solche Unternehmen wie Foxconn, Samina
und solche.
Dann gibt es hier einen Komponenten-Distributor und einen Komponenten
-Supplier.
Also das kann zum Beispiel hier Western Digital sein und das ist dann
hier Flextronics.
Die Großen kaufen das direkt ein, aber für Kleinzeug gibt es dann
auch, wie heißt das, bei uns immer die Kisten stehen?
Egal.
Also da gibt es hier die, die viele elektronische Bauteile einkaufen
und Ihnen bereitstellen.
Ich habe es vergessen.
Das Institut steht immer halb voll mit Kisten von dem, jetzt habe ich
es verdammt vergessen.
Okay, also diese verschiedenen Ketten gibt es und dazwischen gibt es
dann meistens noch Logistik-Dienstleister.
Was Sie hier sehen mit diesem braunen, schöner habe ich es leider
nicht gefunden, ist dieser mittelbraune, das ist der Materialfluss.
Also das ist hier unten aufgezeichnet.
Hier sehen Sie also vom System-Distributor einen Kunden, von OEM einen
Kunden, vom Contract-Manufactor dahinten Komponenten oder so.
Aber es gibt z.B.
Komponenten, die nicht in homöopathischen Mengen verwendet sind,
sondern die fließen direkt hierher.
Oder wir können auch direkt von Fujitsu an dem Systemhaus vorbei, an
den Kunden liefern.
Oder z.B.
bei Dell kommt es dann manchmal vor, direkt von einem Contract
-Manufactor hier an den Kunden.
Oder auch die Komponenten direkt hierhin und so weiter.
Also wir sehen da die verschiedensten Materialflüsse, die insbesondere
dann relevant werden, wenn wir im Engpass-Management-Modus sind.
Dann wird es ganz dringend, da wird auch mal tausend Platinen direkt
von China irgendwo anders hin nach Irland geflogen, um dort produziert
zu werden.
Also im Prinzip kann man sagen, alles kann vorkommen, je nach
Dringlichkeit und Geschäftszweck.
Die Vertragsverhältnisse sind meistens dann hier zwischen dem OEM und
den verschiedenen Stufen hier.
Und der Informationsfluss hat dann, wie Sie sehen, noch mal ganz
andere Strukturen.
Und in dem Moment, wo z.B.
so etwas auftritt wie die Krise im Jahr, Sie sehen hier, der
Informationsfluss kann auch Stufen überspringen.
Wie in der letzten Krise 2008 und einer ruft plötzlich Halt in der
ganzen Supply Chain, wir brauchen nichts mehr.
Dann rechtlich bindend festzustellen, wer hat denn jetzt wirklich sich
zur Abnahme welcher Stückzahlen noch verpflichtet, ist schwierig.
Z.B.
in der Automobilindustrie ist es auch so, da gibt es nach VDA-Normen,
gibt es so typische Dinge, da wird übermittelt ein täglicher Abruf,
ein wöchentlicher, ein monatlicher.
Das landet ja alles in der vorlesenden Logistik in der
Automobilindustrie.
Und dann gibt es verschiedene Vereinbarungen, z.B.
die Einzelteile der nächsten vier Wochen nehme ich ab, man weiß noch
nicht bis wann, aber irgendwann auf jeden Fall.
Und das Rohmaterial für die nächsten drei Monate hat mich auch
freigegeben.
Das klingt so wie ein fairer Deal und wäre eigentlich so auch in
Ordnung, aber wenn Sie jetzt tatsächlich mal Halt rufen, wie damals im
Jahr 2008, und dann sagen so, wie viel Material, ab diesem Moment bin
ich Ihnen eigentlich noch verpflichtet abzunehmen, also welche Abrufe
galten denn zu dem Zeitpunkt, wer hat denn mit wem was gesprochen,
haben wir genau dieses selbe Problem, dass wir in dem Bemühen um
schnelle Wege dann eben Informationsflüsse haben, die mit den
Vertragsverhältnissen nichts zu tun haben und deswegen eben zu
undefinierten Ergebnissen führen.
Und ich sehe das auch bei unseren Bemühungen, Lien-Systeme
einzuführen, passiert es öfters, dass wir dann schneller werden, aber
dass es nicht gelingt, das Vertragsverhältnis entsprechend
nachzuziehen.
Also deswegen kann man sagen, wird das nicht immer leichter.
Wenn Sie jetzt ein Logistikkonzept machen wollen, da werden wir
nachher weitermachen beim Thema Standortplanung, und ich habe vorhin
schon gesagt, wir haben von der Logistikstrategie des Unternehmens
abgeleitet, was Sie tun wollen, dann haben wir hier zwei Dimensionen,
nämlich eine fachliche Dimension,
das sind hier ausgedrückt über die Gestaltungsfelder, und dann gibt es
die Phasen.
Hier ist die Zeit am Ende, in der ein Projekt abläuft, und wir sehen,
wir haben, deswegen sagte ich am Anfang, Logistik ist was für
Unentschlossene, wir haben technische Aspekte, wir haben
Informationsflussaspekte und wir haben organisatorische Aspekte, die
spielen alle drei eine Rolle, und natürlich die strategischen
Handbedingungen.
Und alle diese drei technischen Aspekte, Technik, Organisation und
Informationsfluss, muss man eigentlich pflegen.
Wie geht es los?
Zu Beginn eines Logistikkonzepts ist es wichtig, dass Sie, wie vorhin
schon angesprochen, die Ziele, die verfolgt werden sollen, klären,
auch die Erfolgsfaktoren, woran würden Sie denn erkennen, dass Sie das
Ziel erreicht haben?
Und auch, dass Sie aufnehmen, wo stehen Sie denn heute, und daraus
eine Vision entwickeln, in welche Richtung möchten Sie denn überhaupt
kommen, wie soll das denn idealerweise funktionieren?
Daraus, sozusagen, können wir dann die Anforderungen an das
Logistiksystem entwickeln, nämlich, wie sehen die Prozesse aus, wie
wird das organisiert, welches Personal haben Sie und welche Kosten
wollen Sie haben?
Dazu gehört auch, mit welchen Techniken, welchen Anlagen machen Sie
Produktion, Lagerung und Transport und welche Systeme zur Planung und
Disposition zur Hard- und Software wollen Sie eigentlich einsetzen?
Und am Ende kommt dann hier ein Ergebnis raus, wo Sie sagen, die
Interessen, die Kennzahlen, die Sie in Kosten und Leistungen
irgendwann mal erreichen wollen.
Von dieser Vision wird also in diesen Aspekten die Anforderung an das
Logistiksystem ermittelt und dann kriegen Sie ein Sollprofil und
sagen, also wenn alles klappt, wie gewünscht, dann hätten wir gerne
folgendes System.
Wenn Sie dafür eine Freigabe bekommen und sagen, jawohl, das ist
unsere Zukunft, dann muss dieses Logistikkonzept entwickelt werden, so
dass Sie es später realisieren können.
Aber erstmal machen wir so eine Konzeptentwicklung, also das ist
sozusagen auf der großen Bausteinebene.
Was kommt als nächstes dazu?
Man muss erstmal in verschiedenen Bewegungen, an der App nehmen Sie so
mit, das ist, das fällt mir jetzt aus der Orientenbewertung, das sind
Sachen, das wird getippt als Sachen.
Geht jetzt auch so, diese automatische Rechtschreibkorrektur da, auch
beim iPhone, hat mir auch schon ein paar Mal aufs Kreuz gelegt, dass
es einmal zu schnell OK getippt, oder da wollte ich vor kurzem mir
jemand ein freundliches Mail schicken, wo tatsächlich ich es zum
Ausdruck bringen wollte, dass ich fand, jemand würde den Prozess
bremsen.
Aber ich habe mich versucht, das in ganz nette Worte zu fassen.
Aber leider wurde dann die Anrede verballhornt in sehr geehrter Herr
Bremser.
Die diplomatische Formulierung, die ich dann nachher gewählt habe, die
hat es ein bisschen entwertet.
Und dann ist das nicht gemerkt.
Sowas passiert Ihnen bestimmt nicht.
Das war noch rot unterkringelt, aber da war es passiert.
So kommt dann sowas zustande.
Und ich habe mir echt so viel Mühe gegeben, das in wohlgeordnete Worte
zu lassen, dass wir darüber reden, ob wir das nicht schneller machen
sollen.
Und dann sehr gerne Herr Bremser, der winkt mit einem Zautpfahl.
Das war schwierig.
Den muss ich nachher nochmal telefonieren.
Woran können wir, wenn das unsere Visionen, unsere Anforderungen sind,
dann kann ich hier raus das genauer detaillieren, nämlich
Geschäftsprozesse, Fertigungstiefe, was mache ich selber, was macht
ein anderer.
Dann haben wir hier das Thema Lean Management.
Dann Qualifizierung, Totalkost, TQM und die Zielkosten.
Irgendwie ist mit der was passiert, der Folie.
Dann kann ich daraus, worauf wir nachher dann...
Und diese Themen werden wir eher am Rande behandeln.
Dann werden wir uns um das Thema kümmern, Standorte,
Produktionsstruktur, das macht die Frau Kollegin Lanz, Anlage- und
Transportsysteme und welche technischen Systeme.
Und dazu gibt es dann die dazugehörtenen IV-Systeme.
Und für diese ganzen Prozesse ist es immer hilfreich, erst Varianten
zu entwickeln, dann diese zu bewerten, dann die richtige Variante
auszuwählen und dann über diese verschiedenen Gewerke, über diese
verschiedenen Gestaltungsfelder zu integrieren.
Und dann können Sie am Ende die Kosten und Nutzen analysieren und
sagen dann, also welche von diesen Varianten scheint mir am meisten zu
bringen.
Und dann, wenn Sie sagen, das ist das Gesamtkonzept, was wir gerne
hätten und wenn Sie das genehmigt bekommen, dann machen Sie eine
Realisierungsplanung, wo Sie aus all diesen Konzepten dann konkrete
Projekte und Maßnahmen entwickeln, die Sie dann bei der Entscheidung
weiter nutzen können.
Also hier könnten Sie dann die Vergabe dann damit auch
bewerkstelligen.
Also Logistik findet immer in diesen drei Gestaltungsfeldern, welche
Prozesse wollen Sie haben, mit welcher Technik wollen Sie es machen
und wie wollen Sie es mit der IT verknüpfen, statt.
Wir arbeiten am Institut in der Forschung, wer Materialflusslehre
gehört hat, schon mal daran, diese Trennung zwischen Informationsfluss
und Technik mehr aufzuheben und mehr zu integrieren, aber da ist noch
ein Stück Arbeit zu leisten, bis wir das haben.
Sie haben ja schon gemerkt, ich bin nicht immer unbedingt ein Fan von
billig -billig.
Deswegen muss man bei solchen Realisierungen auch immer anschauen, was
John Ruskin mal dazu gesagt hat, ein schlauer Mensch, der mal gesagt
hat, das als Warnung, es gibt kaum irgendwas in der Welt, was nicht
irgendjemand ein bisschen schlechter und damit ein bisschen billiger
machen kann und die Leute, die nur auf den Preis gucken, sind dann
berechtigterweise das Opfer dieser Menschen.
Und er sagt, das finde ich ganz richtig, es ist sehr unschlau, zu viel
zu bezahlen, aber es ist noch unschlauer, zu wenig zu bezahlen.
Wenn du zu viel bezahlst, dann verlierst du eben so viel Geld, wie du
zu viel bezahlt hast.
Wenn du aber zu wenig bezahlt hast und du bekommst etwas, was
untauglich ist, für das, was du machen wolltest, für dein
Logistikkonzept, dann hast du dein ganzes Geld verloren, weil du musst
dann nochmal neu anfangen und es dann richtig machen.
Und er sagt dann eben auch, die grundsätzlichen Gesetzmäßigkeiten des
Geschäftes erlauben es eben eigentlich nicht, etwas wenig zu bezahlen
und eine Menge zu bekommen.
Also das könnte eben nicht funktionieren und wenn du eben immer mit
dem billigsten Anbieter verhandelst, dann ist es eben klar, dass du
ein höheres Risiko eingehst.
Und wenn du aber in der Lage bist, dieses höhere Risiko einzugehen,
dann kannst du auch gleich ein bisschen mehr Geld ausgeben, um es
gleich richtig zu machen.
In einer ähnlichen Phase sind wir gerade im Vergabeprozess eines
Diskussionszentrums.
Ich bin mal gespannt, ob ich den John Ruskin in Sollvetter mitbringe,
weil der hat auch den alten Robert Bosch inspiriert.
Aber das ist schon eine ganz interessante Haltung, die man sich
vielleicht auch beim Thema Online-Shopping ab und zu noch mal vor
Augen führen sollte.
Also wenn man einmal das Falsche...
Ich dachte, ich kaufe mir was Billigeres.
Habe aber festgestellt, das erfüllt die Zwecke gar nicht.
Womit hat es geendet?
Das liegt bei mir im Schrank.
Und das Teurere habe ich mir dann trotzdem noch gekauft.
Was habe ich gespart?
Gar nichts.
Und das gilt eben für Anlagen eben auch.
Deswegen die Maxime, was man da bekommt, ist wichtig.
Und Anlagen-Nachbesserungen kann enorm aufwendig sein.
So, jetzt sind der Worte genug gewechselt.
Jetzt geht es ans Eingemachte.
Darauf haben Sie bestimmt schon die ganze Zeit gewartet.
Wir brauchen noch ein paar Formeln, da kommen wir jetzt so langsam
dahin.
Also wir reden jetzt über die Distributionslogistik.
Sie erinnern sich von unseren drei Säulen, die wir vorhin hatten.
Da hatten wir diese drei Säulen, durch das Unternehmen durch.
Da hatten wir also Beschaffung, Produktionslogistik und
Distributionslogistik.
Und hier hinten ist König Kunde.
Und wir arbeiten uns langsam Kreislauf für Kreislauf vor in die
Distributionslogistik.
Ein Aspekt, der meiner Ansicht nach noch in der Forschung richtig
beackert werden könnte, wieder der völlig untergegangen ist, ist der
Zusammenhang mit Marketing und Logistik.
Der Herr Meffert, also ein Altmeister der Marketingliteratur, hat
schon vor vielen Jahren in seinem Buch da über Marketing geschrieben,
dass eigentlich Distributionspolitik, die die Distributionslogistik
mit beinhaltet, eigentlich zwei Aspekte hat.
Nämlich, welche Absatzkanäle hat man, das ist letztlich das System,
das dazu führt, dass irgendjemand einen Auftrag hat.
Wer schon mal was verkauft hat, sei es Anzeigen für eine
Schülerzeitung, Sponsorship für irgendein Uni-Fest oder was auch
immer, der weiß, dass der schwierigste Moment oder dass ein
Vertriebsprozess erst dann abgeschlossen ist, wenn man den
rechtswirksamen Auftrag hat.
Also in Unterschrift irgendwo.
Und wer schon mal sich selber darum bemüht hat, dafür zu sorgen, dass
das klappt, der weiß, das ist immer ein spannender Moment.
Deswegen haben die Vertriebler in vielen Unternehmen, obwohl wir
Logistik gerne darüber lästern, immer einen guten Stand, weil das ist
am Ende da, wo das Geld herkommt.
Und die spannende Frage ist, wie wollen Sie dafür sorgen, dass am Ende
jemand tatsächlich einen Auftrag Ihnen erteilt.
Das ist das System der Absatzwege.
Also machen Sie es über den Handel, machen Sie es direkt, dann gibt es
die Frage der Absatzmittler.
Also sind das Ihre eigenen Leute, die es verkaufen, engagieren Sie
Reisende, engagieren Sie einen Zwischenhändler oder einen Vertreter.
Und je mehr Sie da investieren, desto höher ist der sogenannte
Distributionsgrad.
Also das ist immer die spannende Frage, wie viel Prozent aller Leute,
die Sie theoretisch erreichen könnten, können Sie denn auf diese Art
wirklich erreichen.
Das ist der sogenannte Distributionsgrad.
Also wie viel Prozent des Marktes können Sie ausschöpfen, weil die
Leute das tatsächlich dort kaufen würden.
Im Zeitalter des Internet ist natürlich die Versuchung enorm groß, zu
sagen, ich verkaufe das alles nur noch über das Internet.
Aber Sie werden auch sehen, damit werden Sie eben nicht den ganzen
Markt ausschöpfen.
Also ob Sie meine Mutter dazu bewegen, die Gott sei Dank noch fit ist
und 84, aber ob Sie die dazu bewegen können, Schuhe über das Internet
zu kaufen, das weiß ich nicht.
Also da habe ich meine Zweifel.
Und ich glaube auch, bis sie ihr erstes Auto über das Internet kauft,
weiß ich nicht, ob das in dem Leben noch stattfinden wird.
Also deswegen, das sind so typische Fragen, deswegen muss man eben
lokal vertreten sein.
Weiß einer von Ihnen ein Produkt, was bestimmt so schnell nicht über
das Internet verkauft wird, in größeren Mengen?
Gibt es irgendwelche Beispiele?
Denken Sie mal was aus.
Pilz, Gemüse, Gemüse versucht ja Amazon sogar.
Eiscreme, Eis am Stiel zum Beispiel oder Eishörnchen zum Beispiel.
Ein frischer Cappuccino, auch schwierig.
Also Sachen mit schnellem Verfallsdatum oder Dinge, die wirklich
angepasst werden.
Also ich habe irgendwo einen falschen Zahn, den haben wir auch lieber
direkt anpassen lassen.
Und solche Sachen.
Also das sind so Dienstleistungen oder auch meine Brille.
Aber es ist natürlich die spannende Frage, wann das so ist.
Also das ist die Frage, wo kriegen Sie das hin?
Oder es gibt eben auch Dinge, davon lebt ja zum Beispiel die Firma
Würth oder viel Ersatzteilhandel gut.
Es gibt Dinge, die schätzt man nicht sonderlich wert.
Wie ein Knopf oder eben ein Nagel, eine Wand oder ein Kleber, den man
dringend braucht.
Aber wenn Sie am Samstag irgendwas aufbauen, dann stellen Sie fest, oh
dieses Teil fehlt.
Aber dann gehen Sie halt hin und kaufen es auch für 5 Euro, auch wenn
es 50 Cent kostet.
Weil nur dieses Teil fehlt Ihnen.
Also das ist die Sache der Absatzkanäle.
Also welche Leute können Sie wie erreichen?
Wie wollen Sie das machen?
Und auf der anderen Seite gibt es die Frage der logistischen Systeme.
Also wie können Sie physisch Ihre Produkte zum Kunden bringen?
Und man kann natürlich diese Sache getrennt betrachten.
Für den Moment, wo man sozusagen sagt, ich mache das mit dem
Internethandel.
Aber bei anderen Dingen, wo Sie eben da so weit nicht gehen wollen,
kann man das nicht so trennen.
Und der Distributionsgrad, also die Menge der Kanäle, die Sie dafür
sorgen können, um ein Produkt an den Mann zu bringen, das bestimmt am
Ende über Ihre Erlöse, wie viel Umsatz können Sie am Ende machen und
der Distributionsgrad oder Lieferbereitschaft, also wie viele
Transportmittel, wo haben Sie Lager, wie schnell sind Sie hin, der
bestimmt über die Kosten, die Ihr System macht.
Also Sie können zum Beispiel, woran man sieht, dass das eine Rolle
spielt, sehen Sie zum Beispiel am Beispiel Apple ganz gut.
Apple hat im Prinzip drei Distributionskanäle, so grob.
Nämlich, Sie können das im Internet bestellen, bei Apple direkt.
Also macht natürlich einen Logistikdienstler, ist das logisch.
Sie können von hier aus nach Stuttgart oder Frankfurt zum nächsten
Apple Store gehen, das ist ein Store, der Apple selber gehört.
Oder Sie können nach Karlsruhe zu einem Händler gehen, wie zum
Beispiel Gravis und anderen, die das vor Ort vorliegen haben.
Also mindestens drei Kanäle.
Und ich glaube, es gibt noch einen dritten, vierten Absatzkanal, wenn
man das als Unternehmen kaufen will.
Also in größeren Mengen, dann geht es über so Systemlast.
Also selbst solche Unternehmen leisten sich mehrere Absatzkanäle.
Ob immer alle glücklich werden, weiß ich nicht.
Aber auf jeden Fall gibt es diese vier Absatzkanäle.
Und natürlich müssen die ganzen Lademieten von den Apple Stores, von
Gravis und sowas, und auch natürlich der Logistikdienstleister müssen
aufrecht erhalten werden.
Aber offensichtlich macht man das, um eben Dinge zu bedienen.
Zum Beispiel mein WLAN-Router, mein Airport Express, der ist eben von
Gravis, weil der andere hat eben die Fliege gemacht und ich wollte
eben nicht drei Tage warten, bis es wieder funktioniert, sondern weil
ich eh da war, habe ich den mitgenommen, habe 10 Euro mehr gezahlt und
dafür war Friede zu Hause, weil das Internet wieder geht.
Also deswegen gibt es eben verschiedene Absatzkanäle.
Also diese wechselnden Wirkungen gibt es.
Und wir gucken gerne auf die Kosten und die Vertriebskollegen gucken
gerne auf die Erlöse, aber man muss es eigentlich gemeinsam anschauen,
das ist eigentlich ein Gebiet, wo noch wahnsinnig viel zu machen wäre,
wo nicht so viel geforscht wird.
Die grundsätzliche Distributionsstruktur, egal davon, wie viel das
sind, oder Logistiksysteme oder Supply Chains, sehen bei diskreten
Produkten, also jetzt nicht Flüssigkeiten, Chemieindustrie und solche
Sachen, sehen eigentlich immer so aus.
Es gibt meistens zwei Handelstufen, den Einzelhandel und den
Großhandel.
Dann gibt es den OEM, Original Equipment Manufacturer, das ist also
der, der das eigentliche Produkt herstellt.
Das muss nicht derjenige sein, dessen Name draufsteht.
Nehmen Sie das Beispiel Apple, da steht Apple drauf, aber der OEM ist
eben Foxconn.
OEM steht für Original Equipment Manufacturer.
Wenn BMW draufsteht, ist es BMW.
Wenn Daimler draufsteht, ist es Daimler.
Aber wenn Apple draufsteht, ist es Foxconn.
Und wenn Porsche Cayenne draufsteht, ist es überwiegend Volkswagen in
Bratislava.
Also das ist nicht immer identisch mit der Marke, die draufsteht, aber
es ist klar, wer das macht.
Und dann gibt es eine erste und eine zweite Handelstufe, also eine
Großhandelstufe und meistens eine Einzelhandelstufe, bei der wir als
Endkunde kaufen.
Und dann gibt es Zulieferer, die man nach sogenannten Tiers, also nach
Ebenen, der First-Tier-Zulieferer ist der, der eine Ebene unter dem
OEM ist, und der Second-Tier ist ein kleiner, der da drunter ist.
Also in der Automobilindustrie ist das meinetwegen ein Fahrzeugwerk,
meinetwegen Audi Neckars Ulm.
Dann ist der First-Tier-Zulieferer, kann meinetwegen Johnson Controls
für die Sitze sein, oder ein eigenes Motorenwerk in Gear oder sowas.
Und der Second-Tier-Zulieferer kann zum Beispiel dann ein Porsche sein
für die Motoren, für den Sitz, oder ein Brose für das Sitzgestell,
oder ein Infiniant, oder irgendjemand mit einem Tensor für das
Steuergerät oder so etwas.
Und dann nach hinten geht es noch weiter.
Aber interessant ist eben, die meisten diskreten Produkte sind
montiert, das heißt, an dieser Stelle fließen viele Wertströme
zusammen, und dann verteilt man das an viele Händler.
Deswegen haben wir da vorne eine konvergierende Struktur unserer
Supply Chain, und da hinten haben wir eine divergierende Struktur.
Also divergierend heißt, es geht auseinander, und da vorne ist
konvergiert.
Und das ist eigentlich typisch für unsere Systeme.
Weil man diese Bilder oft gemalt hat, aber auch als Warnung, haben wir
oft gedacht beim Supply Chain Management und Logistik, dieses
Unternehmen ist taktangebend.
Das ist das sogenannte Fokale-Unternehmen.
Also der Fokus liegt auf diesem Unternehmen.
Das einzig Dumme ist, dass es von diesen Netzen eben viele, viele
Netze gibt, die nebeneinander liegen.
Also schon die Firma Audi hat nicht nur ein Werk in Neckarsund,
sondern auch eins in Ingolstadt und eins in Mexiko und so weiter und
so fort.
Und natürlich hat jeder...
Dieses Werk in Gier liefert nicht nur an Audi, sondern auch an
Volkswagen, und zwar an viele Standorte.
Und der bekommt dann seine Teile nicht nur von einem Zulieferer,
sondern von vielen.
Das heißt, wir haben eigentlich Netzwerke von Netzwerken von
Netzwerken.
Das ist das, was wir eigentlich mindestens haben.
Und die liegen alle übereinander.
Und deswegen, eine Weile lang hat sich Supply Chain Management damit
beschäftigt, zu sagen, dieses vokale Unternehmen, das guckt bis in die
Märkte und guckt bis in die dritte Ebene der Zulieferer und regelt
dann alles.
Das hat aber deswegen nicht funktioniert, weil man sich da vorne immer
bei demselben wieder trifft.
Das ist das Interessante.
Da vorne, vielleicht noch eine Stufe früher, wenn Sie Stahl angucken,
so viele große Stahlhersteller gibt es gar nicht.
Oder Sie brauchen Chips, so viele große Chipshersteller gibt es nicht.
Sie brauchen TFT-Displays, so viele verschiedene gibt es nicht.
Reifenhersteller gibt es auch nicht so viele.
Also ganz lustig ist, weiter vorne, da trifft man sich dann wieder bei
einem und demselben Unternehmen.
Ein Freund von mir, der hat die Logistik gemacht für Automotive
-Produkte von Infineon.
Und als es nach der Krise 2009 wieder aufwärts ging, da waren
Steuergeräte, wo Infineon-Chips im Wesentlichen drin waren, knapp.
Und der Bottleneck war Infineon.
Warum war das so?
Weil deren Prozesskette dauerte drei bis vier Monate.
Also die Halbleiterwerke stehen in Europa, viele.
Dann geht es zum Backend und man braucht lange, um einen Chip zu
fertigen, also viele bis zu hunderte von Prozessschritten.
Dann wird das Ganze nach Malaysia geflogen, dann wird es gebondet und
gepackaged und dann wird es getestet und dann kommt es wieder her.
Und damals, bei dem Wiederaufschwung 2010, war die Konjunktur noch so
wackelig, dass jeder immer gesagt hat, die nächsten vier Wochen rufe
ich früh ab, aber in drei Monaten kommt ganz wenig.
Folglich hat man bei Infineon ganz wenig Waiver gestartet.
Dann hat er zwar zwei Monate später gesagt, jetzt will ich viel mehr,
aber das geht eben nicht, weil die Waiver, die gab es halt gar nie.
Die sind nie gestartet worden, folglich konnte man auch kein Chip
draus machen und kein Steuergerät.
Folglich musste er dann bei Volkswagen, hat er gesagt, war das lustig,
also es gab dann Termine und er hat es dann der Einfachheit gehalten,
aber haben es dann so geregelt, er ist dann nach Wolfsburg gefahren
und ist dann morgens erst mit Bosch angetreten, um zu erklären, wie
viele Chips es gibt.
Nachmittags ist er dann mit Conti angetreten, um zu erklären, wie
viele Chips es gibt und am Nachmittag ist er nochmal angetreten,
glaube ich, mit Denso, um nochmal zu erklären, wie viele Chips es
gibt.
Aber es waren immer dieselben Chips von derselben Linie, um die es
ging.
Das heißt, er ist dann anschließend in Bahn gefahren, hat dieselbe
Übung bei BMW gemacht und ist anschließend weitergefahren und hat
dieselbe Übung bei Ford gemacht.
Also auf Deutsch, er hatte nachher einen kompletten Überblick über die
ganze Produktionsplanung der deutschen Automobilindustrie.
Also über alle Steuergeräte, in diesem Fall für Motoren, weil jeder
Motor hat ein Steuergerät und ohne Steuergerät gibt es keinen.
Daran sieht man, dass dieses Netz weiter vorne wieder Knoten hat.
Und das ist auch einer der Gründe, warum viele Dinge transparent in
der Supply Chain nicht so richtig klappen, weil man natürlich außer in
dieser Engpass-Situation eigentlich nicht wollte, dass Volker Dörsam
weiß, wie viele Autos mit Sechszylinder der BMW und der Audi und der
Daimler und so weiter im Moment gerade auf welchem Markt verkaufen.
Deswegen klappt das mit der Transparenz nicht so richtig, weil jeder
immer meint, der andere müsste Transparenz herstellen, aber ich selber
bitte gerade nicht.
Ich weiß nicht, wie das mit Ihnen ist.
Transparenz ist so ein Wort, das lässt man sich gerne von anderen
fordern, ist einwandfrei, selber herstellen, immer mühsam.
Also in Wirklichkeit, das ist idealisiert in der Realität.
Dann haben wir vielleicht ein rotes Netzwerk und dann haben wir ein
grünes Netzwerk oder ein blaues Netzwerk, das sich in vielen Punkten
wieder trifft.
Und dann vielleicht noch ein grünes Netzwerk, der vielleicht ein paar
neue Punkte dazu bringt, meinetwegen wenn jetzt die Koreaner
dazukommen, aber auch auf bestehende Netzwerke zugreift.
Und das macht die Sache schwieriger und deswegen haben wir am Ende
einzeln handelnde Unternehmen und das wird uns später zum Bullwhip
-Effekt bringen.
Vorhin hatte ich schon mal gesagt, wie sieht es dann aus mit dem
Logistikkonzept.
Hier sind ein paar Beispiele, wie so Handelsstrukturen und Stufen
funktionieren, wie beim Herrn Meffert.
Also das eine ist, was man hier links macht, das ist traditionell.
Das heißt, der Hersteller hat Verkaufsorgane, dann gibt es
Handelsvertreter, die waren selbstständig und dann gibt es
Einzelhändler und dieser Handelsvertreter hat im Allgemeinen kein
Lager, sondern der Einzelhändler hat ein Lager und dort bedient sich
der Endkäufer.
Oder der Hersteller verkauft einen Großhändler, die haben ein Lager,
also das hier ist immer Inventory, und der verkauft einen
Einzelhändler, die haben ein Lager und da geht der Endkäufer hin.
Und das hier ist sozusagen eigentlich traditionell für Consumer Goods.
So war es eigentlich.
Also Verkauf an Großhändler, Großhändler an Einzelhändler und zum
Einzelhändler sind wir hingekommen.
Das ist natürlich das Konzept, was jetzt infrage gestellt ist, weil es
sehr, sehr viele Handelslagerstufen hat.
Das war eben wichtig, solange es darum ging, um Logistikkosten zu
sparen und zu bündeln.
Und rechts haben wir den klassischen Internethandel.
Das heißt,
der Hersteller hat sein eigenes Lager, das ist vielleicht eben auch
beim Logistikdienst da, das ist das, wenn Sie Ihr Produkt direkt beim
Hersteller, über die Herstellerwebsite kaufen, und der verkauft es
Ihnen dann direkt.
Was man dabei beachten muss, lassen Sie sich da nicht über den Tisch
ziehen, das kann schon in der Summe ein sehr lohnendes Geschäft sein,
aber was klar ist, der Vertriebsaufwand auf der obersten Stufe, der
ist höher.
Also dieser Vertriebsaufwand auf dieser Stufe,
dann hier allerdings in
der Stufe niedriger.
Aber es ist sozusagen aus Sicht des Herstellers, wenn Sie nur Ihre
direkten Kosten da angucken, ist es leichter an 50 Großhändler in
Deutschland zu liefern, als an jedem Kai Furhmann sein eigenes
Päckchen.
Also da machen Sie trotzdem viele kleinere Päckchen, machen Sie
einzelne Kommissionen, Studierungen.
Das bringt es also nur dann, wenn Sie von Kai Furhmann auch einen
höheren Preis bekommen, als vom Großhändler.
Deswegen, wenn Sie Logistikkonzepte machen, müssen Sie beachten, nicht
nur die Logistikkosten, sondern das Verhältnis, sondern eben auch die
Marge.
Deswegen habe ich gesagt, die höheren Logistik, auf die Sie
wahrscheinlich trotzdem wollen, müssen Sie kompensieren, dadurch, dass
Sie eben auch eine entsprechend höhere Marge haben.
Das heißt also, ich habe mal so ein Konzept gemacht, wo man
Einzelhändler eliminiert hat, und dann muss man aber eben auch
verstehen, dass im Gegenzug dazu eben auch die direkten Erlöse erhöht
werden müssen.
Wenn der Großhändler, was damals ein ziemlich schlauer Großhändler
war, der Großhändler hat gesagt, pass auf, ich bringe euch die
Aufträge, aber ihr schickt das direkt an den Einzelhändler.
Also wir haben ja unseren Preis vereinbart, ich zahle Listenpreis
minus 10 Prozent, und ich habe jetzt nur noch eine klitzekleine Bitte,
das ist doch völlig Blödsinn, wenn ihr das an mein Zentrallager in XY
schickt, ihr könnt es doch direkt packen und an den Einzelhändler
schicken.
Und das war eben, also der Vertrieb hat sich gefreut, wir haben einen
tollen neuen Kunden, ich habe es vorhin schon erzählt, dazu gewonnen,
aber wir haben dann festgestellt, dass wir eben sozusagen die ganze
Arbeit dieser Feinddistribution eben von dem Großhändler übernommen
haben, und das war dann am Ende kein so lohnendes Geschäft.
Und dasselbe ist eben auch das Thema mit dem Internethandel, man muss
dann auch mehr Marge kriegen, was man normalerweise vom Endverbraucher
allerdings auch bekommt.
Was noch ein Problem ist, auf der Umstellung von einem solchen
mehrstufigen System zu einem einstufigen System, und das wundert mich
immer, wie Apple das hingekriegt hat, also andere kriegen es ja auch
nicht so richtig hin, in dem Moment, wo ein Hersteller anfängt, selber
etwas zu vertreiben, also Apple hat ja früher auch über den Handel
seine Produkte verkauft, und jetzt mache ich plötzlich einen Webshop
auf, dann bin ich natürlich als Händler ein bisschen sauer, sage ich,
lieber Kollege, bisher war ich dein Vertriebsmensch, inzwischen machst
du das selber an mir vorbei, das finde ich aber nicht so lustig.
Wenn Sie sehr trendige Produkte haben, wo der Händler sagen muss,
naja, das stinkt mir nicht, also lieber Apple, ich finde es nicht
schön von dir, dass du das machst, aber mir bleibt nichts anderes
übrig, dann hat der Apple ja Glück gehabt.
Aber ich kenne auch andere Branchen, wo dann der Kunde gesagt hat,
wenn du mir jetzt selber Konkurrenz machst, also indem du selber
direkt an meine Kunden rangehst, dann mag ich nicht mehr und ich
vertreibe dich überhaupt nicht mehr, da sind auch Firmen schon
pleitegegangen.
Weil wenn sich die Branche einig ist, dass sie das nicht schick
findet, dann geht der Umsatz auf den traditionellen Kanälen schneller
runter, als er auf den anderen Ebenen hochgehen kann.
Also deswegen ist die Umstellung manchmal auch ganz schwierig.
Und deswegen zahlt sie zuallererst in den Läden direkt beim Hersteller
auch mehr, damit er wenigstens an der Ecke keinen Stress kriegt.
So, also, jetzt wissen wir, wie wir verkaufen wollen.
Wir wissen jetzt, wir machen das mit Großhändlern und Einzelhändlern,
wir machen das mit eigenen Standorten.
Und jetzt müssen wir festlegen, wo ist denn der Standort, über den wir
das selber verkaufen wollen.
Jetzt muss man feststellen natürlich, dass es eine mehrstufige
logistische Prozesskette gibt und deswegen gibt es auch mehrere
Standorte.
Für jede dieser Standorte muss man das machen.
Typischerweise sieht so eine Logistikkette wie folgt aus.
Das ist nur ein Lieferant und ein Hersteller.
Also, wir haben einen Produzenten, der verkauft etwas an jemand, der
es distribuiert und der verkauft es an die Kunden K1 bis KN.
Und hier gibt es noch einen Großkunden.
Und dieser Produzent, der hat seine Zulieferer Z1 bis ZN und die haben
noch Unterlieferanten, also diese Tier 2, Tier 1 Lieferanten.
Aber wer ist denn wirklich daran beteiligt?
Also, dieser Produzent, der bindet die ganzen an.
Aber nur allein auf dieser einen Beziehung haben wir ja Folgendes, der
schickt es ja meist nicht direkt, sondern der gibt es einem Spediteur.
Von dem Spediteur geht es über einen Umschlagpunkt.
Meistens, also wenn sie sich volle LKWs hinkriegen, dann per LKW,
Bahn, Schiff, Flugzeug weiter an einen weiteren Umschlagpunkt.
Von dort dann an den Distributor oder in Ausnahmefällen.
Direkt an den Großkunden oder möglicherweise machen wir das Ganze eben
auch direkt an einen Einzelkunden.
Auf jeden Fall sind sehr, sehr viel mehr Leute mit im Boot.
Und wir werden uns mit zwei Sorten von Standorten bestäftigen, nämlich
für die Distribution und später noch für das Thema, für welche
Umschlagpunkte brauchen wir denn noch, wenn wir jetzt dieser
Logistikdienstleiste hier sind.
Da vorne diese Folie haben Sie vorhin schon gesehen.
Auf der bewegen wir uns jetzt und wir sind jetzt bei dem Thema
Standorte festlegen.
Wo muss ich eigentlich hin?
Was gibt es an Standortfaktoren?
Diese Liste können Sie nachher selber durchgucken.
Es gibt erstmal einen Haufen Faktoren, die nicht unbedingt
quantifizierbar sind.
Also was gibt es an Fläche?
Wie ist der Verkehr geregelt?
Wie können Sie produzieren?
Wie können Sie investieren?
Wie sieht die allgemeine Infrastruktur aus?
Wie sehen die Arbeitskräfte aus?
Wie können Sie Beschaffenden entsorgen?
Wie ist das Bevölkerungspotenzial?
Was gibt es an absatzfördernden Einrichtungen?
Was gibt es an persönlichen Präferenzen?
Das sind so die Hauptüberschriften, die da zu regeln sind.
Ich habe zum Beispiel festgestellt, dass wir damals einen Standort
hatten.
Der hatte einen riesigen Standortnachteil.
Man bekam keine guten Leute mehr hin, weil die internationale Schule
Nismir wurde geschlossen.
Und da hast du keine deutsche Führungskraft oder auch keine
ausländische, also keine Führungskraft mit Familie mehr hingekriegt,
weil die keine Chancen hatte, ihre Kinder irgendwo in eine
multilinguale Schule zu bringen.
Das sind banale Dinge.
Aber das hat dazu geführt, dass unsere Auswahl an Führungskräften
plötzlich auf Singles beschränkt war oder welche, die schon Rentner
waren oder aus den Familien, bei denen das Nest schon leer war.
Und dann stellen sie plötzlich fest, dass da eine ganze Menge Leute
rausfallen.
Das sind so banale Dinge, die aber tatsächlich eine große Rolle
spielen.
Aber natürlich auch so Sachen wie Kriegt man da was vernünftig
finanziert?
Gibt es da Wohnraum?
Gibt es Bildungseinrichtungen?
Zum Beispiel haben die ganzen deutschen Automobilhersteller, die im
Süden der USA investiert haben, also BMW in Spartenburg und Daimler in
Tuscaloosa und jetzt Volkswagen in Chattanooga, die haben z.B.
stark in berufliche Bildung investiert, um eben dort vernünftig
produzieren zu können.
Also auch das spielt dann eine große Rolle.
Wo kann man sowas besorgen?
In vielen verschiedenen Quellen brauchen wir jetzt nicht darauf
eingehen.
Jetzt gibt es, das sind wirklich viele Faktoren und viele davon kann
man leider nicht richtig qualifizieren oder quantifizieren.
Deswegen bleibt einem nur übrig, das in einem Planungsprozess als
Randbedingung einfließen zu lassen.
Dass man ihm sagt, ich will nicht weiter als 50 Kilometer vom nächsten
Flughafen entfernt sein.
Ich will nicht weiter weg sein als 100 Kilometer vom nächsten Hafen.
Ich brauche meinetwegen einen bestimmten Bildungsstand vor Ort usw.
Es gibt ja eine Universität oder solche Sachen.
Das spielt in der Tat eine Rolle.
Und wenn Sie die ganzen Randbedingungen haben, dann müssen Sie ja
irgendwann mal eine Entscheidung treffen.
Und zwar in einer Form, wie wir es heute noch nicht können.
Das kann ich Ihnen leider auch nicht beibringen.
Das wäre ein schöner Forschungsgegenstand.
Nämlich, Sie müssen einerseits sagen, welche Standorte wollen Sie
haben.
Gleichzeitig müssten Sie aber auch festlegen, wie groß sollen diese
Standorte sein?
Das ist die Frage, machen Sie 5 Standorte oder 10?
Da sind die 5 Standorte ja wahrscheinlich größer.
Also bräuchten Sie ja auch andere Technologien.
Würden Sie vielleicht mehr automatisieren?
Also wenn Sie 100 kleine machen oder 10 große, dann würden Sie die 10
großen vielleicht mehr automatisieren.
Das heißt also, eine Entscheidung über einen Standort ist alleine
nicht sinnvoll, sondern Sie müssten eigentlich auch wissen, wie viele
sind und wie automatisiert sind die und wie ist dann die Kostenbasis
da?
Die nächste spannende Frage, vielleicht sollten Sie gleichzeitig
darüber reden, was ist denn die Betriebsform?
Betreiben Sie die selber?
Gründen Sie ein Gemeinschaftsunternehmen mit jemand anderem?
Oder lassen Sie es komplett mit einem Dienstleister machen, also Apple
mit Foxconn?
Das macht überhaupt ein anderer.
Warum spielt das eine Rolle?
Wenn Sie es anderen betreiben lassen, dann haben Sie komplett variable
Kosten, die aber vielleicht dann auch stärker steigen, wenn es steigt.
Und Sie sind natürlich auch ein bisschen abhängig von Ihrem
Dienstleister an der Ecke.
Und würden vielleicht, wenn Sie das zu niedrigen Kosten outsourcen
können, weniger hoch technisieren, als wenn Sie das zu höheren Kosten
selber machen.
Dann ist eine spannende Frage, transportieren Sie selber?
Aber machen Sie die Organisation selber?
Oder macht das ein anderer?
Es gibt so Fourth-Party-Dienstleister, die eben selber sagen, gib mir
alles, ich organisiere deine Transporte, wie oft mache ich das und auf
welchen Touren.
Das spielt aber wieder eine Rolle, wie eng diese Standorte beisammen
sein sollen.
Dazu gehören die Produktionslobosgröße und Zeitpunkte, weil die
müssten eigentlich abgestimmt werden.
Zur Transportfrequenz ist heute nicht so.
Aber eigentlich ist es Blödsinn, etwas zu produzieren, weil Sie
nachher nichts weiterbringen können.
Genauso in der Beschaffung.
Dadurch ergeben sich Lagerbestände und Auffüllrhythmen.
Diese Lagerbestände hängen mit der Standortgröße zu tun.
Wie viel wollen Sie denn hier überhaupt haben?
Und welche Produkte sind da an der Stelle?
Das wäre das, was man eigentlich schon an quantifizierbaren Modellen
haben könnte.
Für jede dieser einzelnen Fragen gibt es rechenbare
Entscheidungsmodelle, die das lösen.
Aber leider nicht zusammen.
Mal gibt es zwei zusammen, z.B.
Transportfrequenz und Standorte, das gibt es schon mal.
Aber über alles zusammen gibt es das nicht.
Und es wird noch eine Weile dauern.
Eine spannende Frage ist, ob dieses super-duper Entscheidungsmodell
überhaupt handhabbar ist.
Aber man muss sich klar machen, eigentlich entscheidet man, wenn man
so etwas macht, über alles gleichzeitig.
Das Dumme ist, man kann es nur nicht.
Und deswegen macht man eigentlich ein gestuftes Vorgehen.
Und das beginnt typischerweise mit der Standortplanung.
Wo will ich hin?
Und man unterstellt, dass die Frage, wie groß muss das dann sein,
damit in einen Topf geworfen werden kann, aber die Technologie spielt
keine Rolle mehr.
Was kann man machen?
Man kann das machen kostengetrieben oder erreichbarkeitsgetrieben.
Hat jemand von Ihnen eine Idee, was das heißt, wenn man eine
kostengetriebene Standortplanung macht?
Wie könnte die Zielfunktion bei einer kostengetriebenen
Standortplanung aussehen?
Können Sie helfen?
Minimiere meine Kosten.
Transportkosten, Betriebskosten, Standortkosten usw.
Wie vorhin, defensive Strategie.
Wie könnte denn eine erreichbarkeitsgetriebene Standortplanung
aussehen?
Wie könnte dann die Zielfunktion aussehen?
Bitte?
Ja, oder man könnte z.B.
eine reine Constraint-Programmierung machen.
Sorge für ein Ergebnis, das alle Kunden in Europa innerhalb von 10
Stunden erreichbar macht.
Und unter diesen Rahmenbedingungen minimiere die Kosten.
Das sind die beiden Aspekte.
Natürlich würde sich das kombinieren lassen, also Kosten, das kann man
dann draus machen.
Das sagte, minimiere die Kosten unter den Nebenbedingungen UDN,
Erreichbarkeit.
So würde man das versuchen zu kombinieren.
Das Erste, was man da machen kann, ohne die Erreichbarkeit, sondern
nur kostenoptimiert, ist der sogenannte Varignonsche Apparat.
Den muss ich Ihnen beim nächsten Mal mitbringen.
Was ist die Idee?
Die Idee ist, dass es lauter Löcher gibt in einer Platte.
Und die Löcher sind die Standorte der Kunden.
Die symbolisieren die das.
Das Gewicht, was an einem Faden hängt, symbolisiert die Nachfragemenge
der Kunden.
Also großes Gewicht, viel Nachfrage, wenig Gewicht, geringe Nachfrage.
Und alle diese Fäden, die knotet man zusammen.
Und da, wo dieser Knoten zu liegen kommt, wenn die Reibung in den
Löchern ideal Null ist, das wäre dann der optimale
Standort.
Also was macht das System?
Das minimiert die Transportkosten.
Aber wie werden hier in diesem Modell die Transportkosten modelliert?
Die beiden Herren im Gespräch haben bestimmt darüber gesprochen, wie
hier die Transportkosten modelliert werden.
Würden Sie uns auch das Ergebnis Ihrer Besprechung verraten?
Inwiefern?
Das muss nicht unbedingt so sein.
Sind Sie sicher?
Bei zwei Standorten?
Ja, und bei mehreren?
Aber welches Modell Ihrer Transportkosten liegt in dem zugrunde?
Sie haben es ja offensichtlich durchdacht.
Wie ermitteln Sie denn Transportkosten in Ihrem Modell?
Mit was für einer Formel?
Genau, über Distanz.
Und zwar was für eine Distanz?
Wahrscheinlich zu trivial, weil man da immer dran denkt, aber das ist
die euklidische Distanz.
Mal Menge, mal irgendein Kostensatz.
Das ist die euklidische Distanz.
Jetzt ist natürlich die Frage, ist die euklidische Distanz immer so
richtig?
Kommt jemand von Ihnen aus Mannheim?
Hm?
War jemand von Ihnen schon mal in New York?
Hm?
Schon in New York gewesen?
Wahrscheinlich in Manhattan dann auch, oder?
Wie weit kommt man mit der euklidischen Distanz in Manhattan?
Hm?
Bitte?
Gar nicht, ne?
Zumindest wenn man zu Fuß geht.
Mit dem Hubschrauber sieht es vielleicht anders aus, aber wenn man zu
Fuß geht, dann ist das ziemlich rechteckig.
Und auch wenn Sie im Mittleren Westen zum Beispiel sind, in Minnesota,
dann stellen Sie fest, das ist alles extrem rechtwinklig, da haben Sie
dann andere Distanzen.
Also was ist das Problem dabei?
Es sind euklidische Distanzen, die haben wir nicht.
Die Distanz in Zeit kann auch davon abhängen, ist ja nicht allein eine
Frage der Entfernung, sondern auch der Infrastruktur, also ist das
eine Landstraße, eine Autobahn, eine Hochgeschwindigkeitsstrecke.
Und das andere ist natürlich, wir sagen die Menge mal die
Transportkosten, die konstant sind, ist gleich.
Nehmen wir mal ein Beispiel.
Also ein guter Daumenwert für, wenn Sie einen 40-Tonner-Lkw
als Full-Truck-Load anheuern, dann kostet der Sie nach England
ungefähr, also hier aus dem Schwabenländle nach England, ungefähr 1,40
Euro pro Kilometer.
Was schätzen Sie, kostet ein Kilometer dasselbe Lkw von Großbritannien
zurück ins Schwabenländle?
Also ich kann Ihnen sagen, Reutling-Wooster kostet ungefähr 1,40 Euro.
Was kostet Wooster-Reutling?
Wooster ist das, wo die Wooster-Soße herkommt.
Weniger?
Viel weniger?
Was würden Sie schätzen?
Ein Drittel?
Das wäre schwierig im Kopf.
35 Cent?
40 Cent?
Er bietet 45 Cent.
Andere Meinungen?
Es wird wahrscheinlich keiner gerade erhoben haben, sonst wäre es ja
auch langweilig.
Warum meinen Sie, kostet es andersrum so viel weniger?
Genau.
Also das ist genau der Punkt.
Ihr Kollege ist ein wenig zu pessimistisch, es kostet ungefähr die
Hälfte, aber trotzdem ist der Unterschied bedeutend.
Und das liegt eben daran, dass wir eine nicht ausgeglichene
Handelsbilanz haben.
Die Engländer importieren viel mehr, als sie exportieren, wenigstens
an physischen Gütern.
Und deswegen kriegen sie den LKW zurück viel billiger.
Das geht so weit, wenn Sie am Hafen von Seattle stehen, dann werden
Sie...
Waren Sie schon am Hafen von Seattle?
Super.
Sind da was aufgefallen?
Haben Sie mal gesehen, wie sie da Container gepackt haben?
Es gibt, es gab es auch mal in Deutschland, da hat es aufgehört, es
gibt ein durchaus nennenswertes Geschäft von Leuten, die in Containern
von Seattle nach China Heu und Altpapier verschicken.
Können Sie sich erklären, warum das so ist?
Also Heu und Altpapier.
Also auf der Wertschöpfungsstufe nicht so riesig weit oben.
Wie kann das sein?
Und was kommt noch erschwerend hinzu?
Sie wollten auch noch was sagen?
Lassen wir die Dame da vorne noch.
Entschuldigung, ich muss mich so hinstellen, dass ich beide einen
Blick haben kann.
Also erstens, die Weiterverarbeitung des Altpapiers findet in China
statt.
Da wird dann Packpapier draus gemacht, um die schönen Produkte wieder
einzupacken.
Zweitens, nicht nur die Schiffe fahren zurück leer, sondern was sonst
noch?
Die Container vor allen Dingen.
Die Container müssen sowieso zurück.
Sie zahlen also für einen Container...
Also aus Deutschland raus ist es einigermaßen ausgeglichen.
Ein Container von Deutschland nach China kostet derzeit, aber da sieht
man immer, wie die Handelsbilanz steht, ungefähr genauso viel wie
andersrum.
Aber in den USA zahlen Sie für einen Container zurück nicht viel mehr,
als es kostet, den Container sich bei Ihnen auf den Hof stellen zu
lassen und ihn zu handeln dann dort.
Also statt 2.000 Dollar zahlen Sie 170 oder sowas.
Also es lohnt sich dann tatsächlich, sowas zu machen.
Der schöne Artikel, in dem es mal beschrieben wurde, ist The Face of
the American Trade Deficit.
Aber zurück zu diesem Modell, diesen einheitlichen Kostensatz kann man
eben nicht so sehr annehmen.
Der Kostensatz kann sehr verschieden sein und wer damit geschickt
umgehen kann, der kann erstaunliche Geschäfte machen.
Das Rund-um-die-Welt-Geschäft funktioniert halt nicht.
Also Sie könnten sagen, wir verschicken unsere Güter von hier nach
Amerika und dann über den Pazifik, aber das lohnt sich nicht, weil von
hier nach Amerika ist voll und von China hierher ist auch wieder voll.
Aber das ist der Punkt an dem Modell.
Also euklinische Distanz ist ein Problem, der einheitliche Kostensatz
ist ein Problem und mengenproportional ist auch ein Kostensatz.
Wenn Sie ein großer Verlader sind, was hätten Sie denn gerne?
Also ich verlade 100 Tonnen im Jahr und Sie verladen 1000 Tonnen im
Jahr.
Wir beide gehen zum selben Spediteur.
Was werden Sie verlangen wollen?
Wollen Sie dasselbe bezahlen wie ich?
Nicht?
Was wollen Sie haben stattdessen?
Mengenrabatt.
Also Mengenrabatt gibt es da auch keinen und Mengenrabatt spielt im
Transportgeschäft sehr wohl eine Rolle.
Also dies ist ein einfaches Modell, aber wir Maschinenbauer lieben es,
weil es löst diese Gleichung im Handumdrehen.
Damit würde ich sagen, hören wir aber für heute auf und steigen damit
nächste Woche wieder ein.
Ich weiß, es ist so eine halbe Brücke in der Woche, aber die Brücke
ist ja der Mittwoch.
Quatsch, ist er noch gar nicht.
Bin meiner Zeit zu weit voraus.
Wir sehen uns am 22.
in aller Frische.
Bis dahin wünsche ich, genießen Sie die Stunden im Biergarten, solange
es noch warm ist.
Tschüss.