Ja, meine Damen und Herren, ich begrüße Sie hier ganz herzlich, auch
im Namen der Fakultät für Bau-, Geo- und Umweltwissenschaften.
Wir haben heute einen sehr schönen Akt zu feiern, sozusagen, und zwar
eigentlich würde man sagen, das inoffizielle Ende eines
Berufungsverfahrens, nämlich die Antrittsvorlesung von Herrn Professor
Hakscheno.
Ich muss dazu sagen, dass das Verfahren an sich, bis wir Herrn
Hakscheno gewinnen konnten, ziemlich langwierig war.
Das ging über mehrere Stufen.
Sie kennen das vielleicht, Berufungsverfahren sind in der üblicher
Weise schon recht lang, bei ihm war es besonders lang.
Auf der anderen Seite hat er jetzt in Rekordzeit seine
Antrittsvorlesung angesetzt, nämlich noch im gleichen Semester, in dem
er begonnen hat.
Insofern, wenn wir das jetzt mitteln, dann sind wir wieder voll im
Soll.
Also Herr Hakscheno, super, dass Sie das so schnell gemacht haben.
Üblicherweise ist es durchaus so, dass man erst nach einem Jahr oder
nach eineinhalb Jahren die Antrittsvorlesung hält.
Er hat also die Zeit wunderbar aufgeholt.
Ja, vielleicht kurz zur Person von Herrn Hakscheno.
Er hat in Darmstadt Bauingenieurwesen studiert, dort 1999
abgeschlossen.
Dann war er wissenschaftlicher Mitarbeiter, auch am Institut für
Baubetrieb, hat dann im Jahr 2004 promoviert und hat nebenbei, das
zeigt auch ein bisschen die Ausrichtung von ihm, an der
Fernuniversität Hagen das Studium der Wirtschaftswissenschaften
aufgenommen und abgeschlossen 2004.
Danach ist er dann von der Uni in die Industrie gegangen und hat dort
bei BILFINGER sozusagen Karriere gemacht.
Bereits 2004 begonnen, dann über mehrere Stationen, bis hin 2008, dann
er Mitglied der Geschäftsführung der BILFINGER Hochbau GmbH wurde und
bis 2013 auch geblieben ist, bis er dann eben den Ruf vom KIT erhalten
hat und auf die Professur für Technologie und Management im Baubetrieb
gegangen ist, also dem Ruf gefolgt ist.
Da freuen wir uns sehr.
Ich darf vielleicht dazu sagen, dass dieses Fachgebiet, das Herr
Hakscheno vertritt, innerhalb der Fakultät, aber auch innerhalb des
KITs durchaus hohe Relevanz hat, denn in der Lehre zum Beispiel ist es
eine oder vertritt es eine der Vertiefungsrichtungen, die am meisten
nachgefragt wird, was vielleicht auch damit zu tun hat, dass das
Berufsfeld entsprechend groß ist.
Also von daher sind wir sehr froh, dass wir hier einen jungen
Kollegen, der direkt aus der Praxis gekommen ist, hier gewinnen
konnten.
Aber auch in der Forschung ist das Institut sehr gut aufgestellt.
Ich darf erinnern, dass unter Herrn Gebauer, also Vorgänger von Herrn
Hakscheno, das Institut ganz entscheidende Rolle in
Sonderforschungsbereichen gespielt hat, die hier von der Fakultät
eingeworben wurden und das verbinden wir natürlich auch ein bisschen
mit der Hoffnung, dass solche Zeiten kontinuierlich weitergehen.
Ja, viele der Anknüpfungspunkte, die wir bisher mit dem TMB hatten,
werden sicherlich jetzt auch in ihrer Antrittsvorlesung vorkommen.
Herr Hakscheno, es ist sehr schön, dass Sie dem Ruf gefolgt sind und
bevor ich jetzt hier abschließe, möchte ich mich noch im Namen von
Ihnen und auch ganz im Namen der Fakultät bedanken und zwar für die
tolle Organisation dieses Events hier, allen voran Herrn Dr. Schlick,
stellvertretend für sein gesamtes Team, das hier mitgeholfen hat und
auch der Gesellschaft der Freunde des Instituts für Technologie und
Management im Baubetrieb, die die köstliche Verpflegung übernommen
haben.
Also herzlichen Dank dafür und jetzt wünschen wir uns eine spannende
Antrittsvorlesung.
Herr Hakscheno, hier ist Ihr Floor.
Ja, sehr geehrter Herr Dekan, Herr Professor Hinz, ganz herzlichen
Dank für die freundliche Begrüßung und das warme Willkommen.
Meine Damen, meine Herren, ich darf auch Sie ganz herzlich willkommen
heißen zu meiner Antrittsvorlesung.
Ich freue mich sehr, dass viele neue Kollegen von mir heute hier sind
aus der Fakultät.
Ich möchte die Gelegenheit auch an der Stelle nutzen, mich für den
Empfang, den ich hier am KIT hatte, ganz herzlich zu bedanken.
Ich freue mich, dass heute auch Studenten heute hier sind.
Es ist ja eine Vorlesung.
Das ist nicht ganz selbstverständlich, weil wir uns in der heißen
Phase der Prüfungsvorbereitungen bewegen und viele der Studenten ein
strammes Pflichtprogramm haben.
Umso mehr schätze ich das, dass doch einige den Weg hierher gefunden
haben und ich freue mich auch sehr, dass viele berufliche und auch
private Weggefährte von mir, Freunde von mir heute hier sind.
Ich hatte überlegt, ob ich meine Frau ausdrücklich erwähne oder ob ich
sie unter den privaten Weggefährten subsumiere, aber jetzt habe ich
sie elegant doch erwähnt.
Ich freue mich, dass sie auch heute hier ist.
Ich will doch den einen Punkt aufgreifen, Herr Hinz, zum Stichwort
Antrittsvorlesung.
Als wir die Einladung rausgeschickt haben und ich dann eben in der
Nachfolge dann durch ein oder andere Gespräch mit den eingeladenen
Gästen, die nicht Universitätsangehörige sind, hatte, musste ich mir
doch die Frage anhören, was ich denn jetzt so ein halbes Jahr lang
hier am KIT gemacht hätte, wenn ich jetzt im Februar meine
Antrittsvorlesung halte.
Ich musste dann erläutern, dass, wie Sie gesagt haben, die
Antrittsvorlesung nicht unbedingt die erste Vorlesung ist, die man
hält und ich hielt diesen Hinweis für angemessen, da es ja
gelegentlich auch Vorurteile in der Industrie gibt, was die
Arbeitsbelastung von Universitätsprofessoren betrifft.
Dem wollte ich an der Stelle vorbeugen.
Also, das ist nicht meine erste Amtshaltung.
Ja, Sie haben in der Einladung das Thema gesehen, das ich ausgewählt
habe für den heutigen Vortrag und ich nehme an, als Sie das gelesen
haben, sind gewisse Assoziationen mit aktuellen Themenstellungen nicht
entgangen Ihnen.
Es hat eine gewisse Aktualität, aber ich habe es auch deswegen
ausgewählt, weil ich anhand der Herausforderungen, wie ich sie sehe,
aus meiner beruflichen Erfahrung, auch aus der wissenschaftlichen
Auseinandersetzung mit Themen in der Zeit, in der ich jetzt hier bin,
auch einige der Forschungsschwerpunkte skizzieren möchte, die wir im
Bereich des Managements, wir haben ja den Bereich Technologie und
Management, aber die wir im Bereich des Projektmanagements an unserem
Institut, speziell am Fachgebiet, haben und auch intensivieren werden
und wollen.
Ich werde vielleicht an der einen oder anderen Stelle den Finger in
die Wunde legen.
Ich werde vielleicht bei dem Einladen eine gewisse Provokation
auslösen.
Das wird billigend in Kauf genommen.
Das Schlimmste, womit man eine Vorlesung bringen kann, ist eine
Definition.
Ich verspreche Ihnen, es wird nicht viele geben, aber ich will Ihnen
zunächst sagen, wenn ich vom Projektmanagement spreche, was verstehe
ich darunter?
Ich habe hier die Definition nach der DEEN herausgenommen, das
Projektmanagement als die Gesamtheit von Führungsaufgaben,
Organisation, Techniken und Mitteln für die Initiierung, Definition,
Planung und Steuerung und den Abschluss von Projekten wahrnimmt.
Und um das etwas plastischer einzuordnen, nehme ich den Blickwinkel,
den ich heute einnehmen möchte.
Hier eine Darstellung von Herrn Kollegen Kochendorfer aus Berlin.
Der Projektmanagement möchte ich verstehen aus dem Blickwinkel des
Bauherren, zum einen die Projektleitungsaufgaben, also das was wir als
nicht delegierbare Bauherrenaufgaben bezeichnen, als auch die
Projektsteuerungstätigkeit, die sozusagen als Stab oder als
Dienstleistung für die Projektleitung erbracht wird.
Diese Projektleitung ist natürlich in vielen Fällen Teil der
Bauherrenorganisation.
Immer dann, wenn ein Bauherr nicht die Kapazitäten oder vielleicht
auch nicht die Fähigkeiten hat, wird er sich oder ist er gut beraten,
wenn er sich eines externen bedient.
Aber in vielen Fällen ist diese Projektleitung speziell Teil der
Bauherrenorganisation.
Ich will zu Beginn eine kritische Betrachtung machen und einige
Befunde an den Beginn meiner Ausführung stellen, wie wir sie zurzeit
vorfinden im Zusammenhang mit dem Stand des Projektmanagements,
speziell auch in Deutschland.
Diese vier Themen sind einmal die Projektziele, die Erreichung von
Projektzielen als Qualitätsmaßstab, das zweite ist das Thema
Produktivität in der Bauindustrie, dritte Schlagwort werden die
Konfliktsituation sein, das vierte ist das Image.
Und der erste Punkt, die Erreichung von Projektzielen, ich muss sagen,
das ist mir nicht schwergefallen, dort Beispiele zu finden, um die
Relevanz dieses Themas am heutigen Tage zu verdeutlichen.
Ich habe mal ein Beispiel genommen, was nicht ganz so intensiv in den
Medien diskutiert wurde, die letzten Wochen und Monate, das ist der
Bundesnachrichtendienst in Berlin.
Aktuelle Meldung, nicht viele Tage alt, 101 Millionen teurer als
geplant.
BND -Neubau kommt später und wird teurer.
Fertigstellung soll 2013, die aktuelle Prognose ist 2016 und bei den
Baukosten sehen sie, dass diese 101 Millionen Euro, die hier genannt
sind, schon sozusagen der zweite Nachschlag sind.
Die ursprüngliche Prognose waren 720 Millionen.
Wir reden hier wirklich in dem Fall nur über die Baukosten, nicht über
die weiteren Kosten, die es im Projekt gibt, im Zusammenhang mit dem
Umzug aus München nach Berlin.
Jetzt kommen wir zu etwas prominenteren Fällen, die Elbphilharmonie in
Hamburg.
Vielleicht eins, was jetzt gerade in den letzten Wochen am
intensivsten diskutiert worden ist.
Untersuchung stellt Chaos fest.
Das sind alles Schlagwörter aus der Presse.
Wie kam es zum Baudesaster?
Wir haben ja gerade Mitte letzten Jahres sozusagen die Halbzeit, eine
zweijährige Halbzeit beendet bei diesem Projekt, Halbzeitpause.
Die aktuelle Prognose ist bei 2017.
Ursprüngliche Baukosten 186 Millionen, die aktuelle Prognose liegt bei
789 und ich habe hier den fairen Ansatz gewählt, in der Presse lesen
sie immer, dass die Baukosten sich verzehnfacht haben.
Da wird aber natürlich immer nur der Kosteneinteil des Staates
berücksichtigt, aber nicht, dass es dort auch natürlich private
Anteile an diesem Gebäude gibt.
Aber nichtsdestotrotz, die Brisanz liegt, glaube ich, auf der Hand.
Flughafen Berlin-Brandenburg, das ist keine Visualisierung, also der
sieht tatsächlich so aus.
Meldung von Ende letzter Woche, der Flughafen könnte 7 Milliarden Euro
kosten.
Vor einigen Monaten, Medorn, keine Öffnungstermin, deswegen habe ich
auch hier etwas provokant geschrieben, Fertigstellung nie.
Medorn hat gesagt, so ein Flughafen wird nie fertig.
Das ist also Originalzitat.
Baukosten soll 1,7 Milliarden und Sie sehen die Prognose, die
offizielle Prognose, Stand heute sind 5,1 Milliarden und die 7 ist
das, was jetzt an Verzögerungskosten sozusagen schon wieder
hochgerechnet wird.
Stuttgart 21 will ich nur ganz kurz machen, diese Meldung ist etwas
älter.
Fertigstellung 2021, da sieht man so ein bisschen, dass die Bahn ein
Stück weit auch dazugelernt hat.
Die offizielle Stellungnahme lautet, wir haben heute auch Vertreter
von der Bahn da, die offizielle Stellungnahme lautet, wir halten an
diesem Termin fest 2021 mit 80 prozentiger Wahrscheinlichkeit wird es
aber 2022, weil wir bei dem Termin 2021 von den Best Case Annahmen
ausgegangen sind und in der Prognose 2022 sind noch die Risiken aus
der Planfeststellung nicht enthalten.
Und ähnlich ist es bei den Baukosten, auch dort lautet die offizielle
Prognose 4,7 Milliarden, die 6,5 beinhalten 1,8 Milliarden
Risikopuffer.
Und jetzt möchte ich Ihnen noch ein Bauwerk zeigen, was ich persönlich
für eines der schönsten, architektonisch schönsten, fertiggestellten
Projekte im letzten Jahr halte, das Diözesane-Zentrum St. Nikolaus in
Limburg.
Tebats von Elst wird Chefsache, immerhin im Zeitplan ist er geblieben,
allerdings bei den Baukosten, Sie konnten es nachvollziehen, in der
Presse gab es eine enorme Steigerung.
Und jetzt will ich Folgendes dazu sagen, ich möchte nicht mit diesen
Beispielen sozusagen in den Chor der medialen Schelte eintreten.
Ich glaube, jeder, der Großprojekte gemacht hat, und ich selber war
nicht bei diesen Megaprojekten involviert, also Projekte, mit denen
ich zu tun hatte, hatten vielleicht mal 80 Millionen, 90 im größten
Fall, weiß, wie komplex und herausfordernd das ist.
Aber worum es mir eigentlich geht, und das soll die Botschaft sein,
das, was wir zurzeit hören, sind wenige medial ausgetragene
Großöffentliche Auftraggeber.
Und ich möchte einfach die Botschaft senden, es gibt eine sehr hohe
Dunkelziffer an gescheiterten Projekten in Deutschland, die nicht
medienwirksam sind, vielleicht weil es private Auftraggeber sind oder
halböffentliche Auftraggeber.
Und es gibt eine große Zahl an mittelgroßen und vielleicht kleinen
Projekten, klein hieße dann vielleicht im zweistelligen
Millionenbereich, wo die Projektziele schlicht nicht erreicht werden.
Jedes Unternehmen kennt das, die berühmten Ausreißerlisten.
Meistens reißen sie leider zu oft in die eine Richtung aus als in die
andere.
Und das ist für mich ein, der einfach die Brisanz und Notwendigkeit
dieses Themas zeigt.
Zweites Thema, die Produktivitätsentwicklung im Baugewerbe.
Sie sehen hier eine Gegenüberstellung, die auf Daten des Statistischen
Bundesamtes basiert, wo die Produktivitätsentwicklung, genau genommen
die Arbeitsproduktivitätsentwicklung, der gesamten Wirtschaft, des
verarbeitenden Gewerbes und auch des Baugewerbes gegenüber gestellt
werden.
Es ist so, dass hier das Jahr 2005 sozusagen normiert in der
Indexbetrachtung mit 100 bewertet ist.
Sie sehen, dass wir, wenn wir jetzt die Entwicklung der
Arbeitsproduktivität in der Gesamtwirtschaft uns anschauen, dass wir
von 2000 eine Entwicklung von ungefähr 93 bis 107 haben.
Im verarbeitenden Gewerbe haben wir eine deutlich bessere Entwicklung
von etwa 85, hier den Knick aus der Finanzkrise, bis hoch auf 113,
114.
Und wir sehen im Baugewerbe eine Entwicklung zum Jahre 2000,
vielleicht 98, 2012 sind wir bei 95.
Das heißt, wir finden eine Situation vor, in der das Baugewerbe
sozusagen innerhalb von zwölf Jahren es geschafft hat, sogar die
Arbeitsproduktivität zu reduzieren.
Jetzt gibt es natürlich die reflexartige Begründung.
Ja, wir sind natürlich eine handwerklich orientierte Produktion und
deswegen ist auch der Entwicklung der Mechanisierung sind Grenzen
gesetzt.
Deswegen habe ich mal eine Untersuchung rausgenommen, sie ist
natürlich nicht vergleichbar mit dem vorherigen.
Aber hier gab es einen Forschungsbericht zum Thema Indikatoren zur
Innovationsfähigkeit der Bauwirtschaft im internationalen Vergleich
und Sie sehen, dass hier Deutschland mit großem Abstand, was die
Anzahl der Patente bezogen auf die Sozialversicherungspflicht
Beschäftigung betrifft, mit großem Abstand in Europa führt.
Wir wissen auch, insbesondere aus der Zulieferindustrie, dass es ein
hohes Innovationspotenzial in der Technik, in der Wertschöpfungskette
des Baus gibt.
Deswegen würde mir das zu kurz greifen, zu sagen, wir im Bauen sind
einfach nicht innovativ aus der Natur unserer Produktionsprozesse
heraus.
Deswegen hier der zweite Eisberg.
Ich glaube, dass wir eine Reihe von Faktoren haben, die unsere
Produktivität im Baugewerbe negativ beeinflussen, und zwar massive
Verschwendung, die herrührt aufgrund mangelnder Kommunikation und
großen Informationsverlusten im Projektgeschäft, aufgrund sehr
unwirtschaftlicher Vergabeverfahren und eines enormen, nicht nur
Konfliktpotenzials, sondern leider einer schwierigen Konfliktkultur.
Und das ist für mich das, was unter der Wasseroberfläche sozusagen
sich abspielt und was einen enormen Einfluss darauf hat, dass wir
diese Produktivitätsentwicklung im Bauen haben.
Dritter Punkt, Konflikte im Bauwesen, im Bereich der Befunde.
Es ist nicht einfach, an Zahlen heranzukommen, aber das Statistische
Bundesamt veröffentlicht die Anzahl der erledigten Gerichtsprozesse.
Und zwar durchaus auch differenziert nach der Art der Verfahren.
Und man kann da herausnehmen, über alle Instanzen, dass wir im Jahre
2012 circa 50.000 Gerichtsverfahren in Bau- und Architektensachen
hatten, die in diesem Jahr erledigt wurden.
Wenn wir jetzt bei einer, ich meine realistischen Annahme, dass über
alle Instanzen eine durchschnittliche Verfahrensdauer von zwei Jahren
haben, natürlich sind die Verfahren, die in Beruf und Revision gehen,
deutlich länger.
Aber wenn wir mal konservativ annehmen, es sind zwei Jahre, dann reden
wir über 100.000 anhängige Gerichtsverfahren im Jahr.
Und das führt mich zum dritten Eisberg, dass diese Zahl ist auch
wieder nur die Spitze, wenn wir über Konflikte und Verschwendung durch
Konflikte sprechen.
Es sind ja 100.000, in jedem Verfahren sind mindestens zwei Parteien
beteiligt.
Meist gibt es noch Streitverkündete und Nebenkläger, also deutlich
mehr.
Aber es gibt eine Menge von Konflikten und Verfahren, über die es
keine flächendeckenden statistischen Zahlen gibt.
Das sind die laufenden Schiedsgerichtsverfahren,
Adjudikationsverfahren, das sind Schiedsgutachterverfahren, das sind
die Verfahren, die sich in der Mediation oder in der Schlichtung
bewegen.
Und wenn wir mal die Ebene der externen Streitschlichtung verlassen,
haben wir eine Reihe von Konflikten, die sich gerade in der
Verhandlungsphase befinden.
Und nicht zu vernachlässigen die latent vorhandenen Konflikte, die
vielleicht gerade aus taktischen Erwägungen oder weil man den Konflikt
scheut, vor sich her geschoben werden.
Drei Befunde und es stellt sich die Frage, warum ist das so?
Und vielleicht ist eine Erklärung, dass die Beteiligten im Bauwesen
manchmal die Augen verschließen.
Ich glaube nicht, dass wir ein Erkenntnisproblem haben, über all diese
Dinge, die ich jetzt gesprochen habe, wird seit vielen Jahren
diskutiert, aber möglicherweise gibt es auch, ich glaube es gibt
strukturelle Probleme, aber es gibt möglicherweise auch kulturelle
Probleme, dass diese Probleme oder diese Herausforderungen, diese
Befunde nicht so angegangen werden, wie man es tun müsste, um hier
deutliche Verbesserungen herbeizubringen.
Und das führt mich zum vierten Befund, denn das ist letztlich die
Konsequenz.
Die Konsequenz ist das Image der Bauwirtschaft.
Ich habe hier zitiert eine repräsentative Studie des Instituts für
Demoskopie Allensbach.
Die stammt aus dem Jahre 2007, beauftragt vom Hauptverband der
deutschen Bauindustrie, aber ich glaube kaum, dass sich die Zahlen
wesentlich geändert haben.
Vielleicht die erste Zahl.
Damals haben zwölf Prozent, das ist eine repräsentative Studie, es
sind nicht Bauexperten, die gefragt worden sind, sondern wirklich die
Bevölkerung repräsentativ.
Zwölf Prozent sagen, das ist eine Branche mit guten Perspektiven.
Und dann kommen eigentlich so die wesentlichen Wahrnehmungen der
Bauwirtschaft.
87 Prozent sagen, da gibt es viel Schwarzarbeit.
67 Prozent, da gibt es viel Bestechung und Korruption.
Vielleicht so die markanteste Zahl oder auch besorgniserregendste
Bauwirtschaft steht für qualitativ hochwertige Leistungsprodukte.
18 Prozent und die Bauwirtschaft gibt jungen Menschen mit Abitur
interessant und vielseitige berufliche Möglichkeiten auch nur 18
Prozent.
Immerhin, das habe ich jetzt hier unterschlagen, das Berufsbild des
Bauingenieurs wird von 85 Prozent der Befragten als ein sehr
verantwortungsvolles Berufsbild gesehen.
Ich wollte jetzt der Düsterkeit noch sozusagen einen kleinen
Schlusspunkt setzen, bevor ich die Situation des Befunds verlasse,
aber ich entnehme es aus Ihren Gesichtern, zur Heiterkeit gibt das
alles keinen Anlass.
Was hat das alles nun mit Projektmanagement zu tun?
Das ist ja das Thema des Vortrages, was liegt nun tatsächlich im
Einflussbereich des Projektmanagements und insofern möchte ich mich
sozusagen auf eine kleine Reise der Ursachenanalyse begeben und ich
möchte zunächst mal ein Bauprojekt aus der systemtheoretischen
Perspektive angehen.
Was sind sozusagen die Systemeigenschaften von Bauprojekten?
Man kann Systeme mit vier grundlegenden Merkmalen charakterisieren.
Das eine ist das Merkmal der Komplexität mit der Spannweite zwischen
einfach und komplex.
Komplexität wird beschrieben durch die Anzahl der Elemente in einem
System, durch die Anzahl der Beziehungen und durch die Art der
Beziehungen.
Das zweite Merkmal ist die Dynamik von statischen bis dynamischen
Systemen.
Das ist ein Merkmal, was eine Aussage darüber trifft, wie sich das
System im Zeitablauf verändert und zwar ohne Störungen von außen.
Also Systeme, die ohne Störungen von außen immer stabil und konstant
bleiben, würde man als statisch bezeichnen, aber Systeme, die auch
ohne Störungen von außen von sich heraus sich verändern, sind
dynamische Systeme.
Der Grad der Wechselwirkung, also ist das System abgeschlossen oder
gibt es einen Austausch mit der Umwelt des Systems und der Grad der
Vorbestimmtheit ist sozusagen der Übergang von einem Zustand eines
Systems zum nächsten mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit antizipierbar.
Würde man von eher deterministischen Systemen sprechen, ist das
Gegenteil der Fall, dann sind es stochastische Systeme.
Jetzt schauen wir uns mal, ich habe zwei Parameter mal rausgegriffen,
um das ein bisschen vor Augen zu führen.
Das, was Sie hier sehen, ist ein Organigramm eines Bauvorhabens.
Und wenn vielleicht einer von Ihnen vermuten würde, das ist das
Organigramm eines der Großprojekte, die ich eingangs gezeigt habe,
dann muss ich Sie enttäuschen.
Dieses Organigramm ist das Organigramm unseres privaten Eigenheims.
Das heißt, Bauherren waren hier Frau und Herr Hakscheno.
Kleines Bild habe ich mitgebracht.
So, bevor Sie zählen, in diesem Organigramm gibt es 62
Vertragsverhältnisse.
Das war für mich relativ einfach, ich musste nur die Liste rausholen
und gucken, wo ich hier mein Geld bezahlt habe.
Dann war eigentlich immer klar, okay, da ist ein Vertragsverhältnis.
Ich muss auch hier ein öffentliches Bekenntnis abgeben, ich habe,
obwohl ich hier Projektmanagement propagiere, dieses Organigramm extra
für diese Vorlesung erst hergestellt.
Wir haben vor drei Jahren schon gebaut.
Nehmen wir mal die Vertragsverhältnisse auf der einen Seite und
versuchen uns mal anzunähern, was haben wir denn an
Koordinationsverhältnissen.
Mache eine ganz ganz konservative Berechnung.
Ich unterstelle, dass sich aus diesen 62 Vertragsverhältnissen
sozusagen wechselseitig ein Koordinationsvorgang ergibt.
Also der Bauherr mit seinen Vertragspartnern zwei
Koordinationsprozesse pro Vertrag und dann unterstellen wir mal, dass
jeder dieser Beteiligten mit drei anderen, nur mit drei anderen,
einmalig einen Prozess zu koordinieren hat.
Dann kommen wir auf eine Zahl von über 500 Koordinationsprozessen bei
einer extrem konservativen Betrachtung.
Und das Spiel habe ich einfach gemacht, um zu verdeutlichen, bei einem
einfachen Eigenheim, was tausende mal, zehntausende gebaut wird, was
für eine Komplexität an Systemelementen, an Beziehungen wir schon
haben.
Daraus erahnen wir schon, was das bedeutet, wenn wir über Großprojekte
oder gar Megaprojekte sprechen.
Zweites Merkmal, was ich herausgegriffen habe, ist der Grad der
Wechselwirkung.
Hier einfach mal der Übersichtshalber das Organigramm.
Lassen wir mal dahingestellt sein, ob das die richtige Systemgrenze
ist.
Aber ich habe es jetzt mal so definiert.
Also unser System wird begrenzt natürlich durch das physische Objekt,
aber auch durch die Anzahl der Beteiligten.
Was haben wir denn an Umweltfaktoren?
Wir haben Nachbarn, wir haben die Politik, das passt gut zu den
Eingangsbeispielen, wir haben das Rechtssystem, das sich
fortentwickelt, wir haben die Natur, wir haben sonstige Stakeholder,
wie man so schön sagt, Interessensgruppen, wir haben die
konjunkturelle Entwicklung und wir haben bei 62 Beteiligten natürlich
auch Primärinteressen dieser Beteiligten.
Es ist ja nicht deren Hauptzweck, ein Familienhaus für die Familie
Hacktschnur zu bauen, es ist ein kleiner Auszug aus ihrem
Tätigkeitsfeld.
Es gibt also zahlreiche Primärinteressen und all das wirkt auf unser
System, wirkt auf unser Projekt und deswegen ist der Grad der
Wechselwirkung am rechten Ende der Skala einzuordnen, so wie auch alle
anderen Merkmale bei Großprojekten.
Wir haben es mit komplexen, mit dynamischen, mit offenen und mit
stochastischen Systemen zu tun.
Was bedeutet das für das Projektmanagement?
Das Projektmanagement hat die zentrale Aufgabe, zum einen für eine
Stabilität in diesen Systemen zu sorgen.
Stabilität bedeutet, dass diese Systeme funktionsfähig sind und
funktionsfähig bleiben, trotz Störungen von außen oder von innen.
Und die zweite Aufgabe ist, die das Projektmanagement hat, für die
ausreichende Flexibilität dieser Systeme zu sorgen, die sich gerade
aus der Dynamik von Projekten und Bauprojekten im Speziellen ergibt.
Man könnte sagen, der Flexibilitätsgrad dieses Systems, was ein
Projektmanagement manifestiert, muss mindestens so hoch sein, wie die
Dynamik oder die erwartete Dynamik unseres Projekts oder unseres
Systems.
Und das mag auf den ersten Blick ein kleiner Widerspruch sein.
Auf der einen Seite Stabilität, auf der anderen Seite Flexibilität.
Wir neigen oft dazu im Projektmanagement, Stabilität mit Hierarchien,
mit festen Strukturen zu verknüpfen.
Das Gegenteil ist der Fall.
Stabilität bedeutet, wie gesagt, Lebensfähigkeit.
Das heißt, dass ein System von einem Zustand der Stabilität durch
Störgrößen von außen in den nächsten Zustand der Stabilität gehen
kann.
So, das alles klingt reichlich abstrakt und deswegen werden wir ein
wenig konkreter.
Ich habe drei Herausforderungen ausgewählt, die ich sehe.
Es gibt sicherlich auch andere, aber drei, die ich für bedeutend
achte, die wir zurzeit haben und die das Projektmanagement prägen.
Der erste Punkt ist die mangelnde Projektvorbereitung.
Und zwar geht es mir darum, dass dort sehr häufig in Projekten der
Bedarf des Bauherrn nicht ausreichend analysiert ist.
Diese Karikatur, die ich Ihnen jetzt zeige, hat mich über die gesamte
Zeit meiner Promotion begleitet.
Die hing dann immer bei uns im Zimmer.
Carola, du erinnerst dich.
Wir schauen uns mal einen Fall an, wo der Bedarf des Kunden ganz klar
formuliert und gezeigt ist.
Wir wissen, was der Bauherr will, denke ich relativ klar.
Dann kommt der Architekt mit einem durchaus extravaganten Vorschlag.
Ja, sieht ganz gut aus.
Die Baubehörde verweist auf die rechtlichen Normen, unabhängig von der
Frage, wie sinnvoll die manchmal sein mögen.
Der Statik hat einen ganz anderen Blickwinkel, denn er muss natürlich
die Tragfähigkeit dieses Konstrukts sichern.
Die Baufirma nimmt nun mal die Pläne, die rumliegen und erstellt das,
was sie erstellen soll.
Und was passiert?
Das, was nicht zu vermeiden war.
Es gibt eine Generalsanierung.
Die Beseitigung führt dann zu diesem Endergebnis.
Das ist natürlich sehr pointiert und sehr übertrieben, aber wir alle
wissen, dass das manchmal nicht ganz so weit weg ist von der Realität.
Und nochmal der Ausgangspunkt meines Gedanken war der Bedarf des
Bauherrn.
Eine Situation, in der der Bedarf eindeutig formuliert war.
Nehmen wir mal eine Situation, wo der Bedarf vielleicht nicht ganz so
eindeutig formuliert war.
Das ist eigentlich das, worauf ich hinaus möchte, nämlich dass wir in
vielen Fällen die Situation haben, dass keine ausreichende Analyse des
Nutzerbedarfs stattfindet.
Wenn wir in Berlin-Brandenburg erfahren, dass sozusagen die
kalkulierte Passagierzahl vom Beginn des Projekts bis zu dem
Zeitpunkt, wo wir dann in der Ausführung sind, sich fast verdoppelt
hat, dann heißt das nicht, dass Bedarfe von Bauherrn immer nur
statisch sind.
Das ist ja gerade die Natur der Dynamik des Projekts.
Aber es deutet doch ein Stück weit darauf hin, dass vielleicht nicht
mit der Sorgfalt gearbeitet worden ist, mit der man hätte arbeiten
können.
Und das ist eines der großen Probleme.
Wenn wir hier mal den idealtypischen Verlauf sehen in der
Projektvorbereitung von der Idee, dann würde man zunächst ein
Nutzerbedarfsprogramm erstellen, man würde daraus die Projektstrategie
und Struktur ableiten und erst dann die konkreten quantitativen Ziele.
Und dann beginnen erst die HOAI-Leistungsphasen, in denen der
Architekt die Grundlagenermittlung macht.
Und das ist eben auch Realität in der Praxis, dass diese beiden Phasen
sehr häufig vernachlässigt werden, sowohl die Bedarfsermittlung als
auch die Festlegung einer Projektstrategie und daraus ableiten die
Systeme, die Entscheidungsstrukturen, die Kommunikationsstrukturen,
die notwendig sind, um ein stabiles System herzurichten.
Ich will zwei Punkte rausgreifen aus diesem Block der Projektstrategie
und Projektstruktur, die aus meiner Sicht auch Teil der
Projektvorbereitung sein müssen.
Das eine ist die Vergabekultur.
Hier möchte ich sagen, dass die Kultur der Vergabe ausschließlich nach
dem niedrigsten Preis zutiefst schädlich und wertvernichtend ist.
Aus meiner Sicht haben wir in Deutschland einen dringenden
Reformbedarf der VUB Teil A.
Und ich sage das wohl wissend, dass die VUB Teil A schon heute
explizit reinschreibt, das ist nachzulesen, dass das wirtschaftlichste
Angebot nicht das günstigste Angebot ist.
Es steht wortwörtlich da drin, es sind zehn Kriterien, zehn weitere
Kriterien, vielleicht nicht ganz zehn, aber ungefähr, aufgeführt, an
denen auch Angebote zu bewerten sind.
Und trotzdem stellen wir fest, dass in der Realität in, ich behaupte,
98 Prozent aller Fälle der Preis als maßgebliches Kriterium
herangezogen wird.
Mal gucken, wo Herr Leupert sitzt.
Ich hoffe, ich habe schon ein bisschen Provokation ausgelöst.
Sehr gut.
Die Realität, die wir haben, nicht das, was dort steht, sondern die
Realität, die wir haben, bringt mich zu der Aussage, dass wir dort
dringenden Reformbedarf haben.
Und ich glaube, dass die Vergabekultur der öffentlichen Hand einen
ganz wichtigen Signalcharakter hat für die gesamte Industrie.
Ich glaube, dass ein großer Teil der Vergabekultur, wie wir sie
feststellen können, eben darauf zurückzuführen ist.
Und das ist ein Punkt, die Vergabestrategie, was wesentlicher Teil
einer Projektvorbereitung sein müsste.
Und das Zweite, was ich hier herausnehmen möchte, wie gesagt, singulär
einzelne Themen, neben vielen anderen, ist die Frage der
Implementierung von
Konfliktlösungsmechanismen, wohl wissend, dass auch beim besten
Projektmanagement, ich sage immer, die beste
Konfliktvermeidungsstrategie ist ein professionelles
Projektmanagement, aber auch beim besten Projektmanagement werden wir
aufgrund der Besonderheiten des Systemsbauprojekts immer wieder
Konflikte haben.
Deswegen halte ich es für wichtig, ein Thema, was leider auch versäumt
wird, dass man sowohl interne Eskalationsmöglichkeiten, gerade mit den
wichtigen Protagonisten, mit den wichtigen Vertragspartnern
implementiert, wo zum Beispiel Fristen, Mechanismen aufgeführt sind,
dass Streitigkeiten dann auf den verschiedenen Ebenen hochwandern oder
auch darüber hinaus externe Konfliktlösungsmechanismen mit den
verschiedenen Charakteristika, die diese Mechanismen haben.
Und das heißt nicht, dass man all diese sozusagen, diese ganze Kette
durchlaufen muss, sondern es geht mir darum, dass man sich sehr früh
damit auseinandersetzt, was ist für die Besonderheiten, die wir in
diesem Projekt haben, der richtige Ansatz.
Im Kern geht es mir darum, dass man nicht reflexartig, wenn ein
Konflikt auf Projektebene dann nicht gelöst worden ist, sozusagen den
Weg zum Gerichtssuch, zum ineffizientesten, zum langwierigsten
Konfliktlösungsverfahren, was wir haben, was wir kennen.
Ja, das ist nämlich der Befund, nämlich dass wir im Projektmanagement
oft in unsere Projekte hinein stolpern.
Das ist ein Zitat von der Kollegin Racki, den wir neulich in einem
Dialog hatten, von der Universität Kassel.
Und das möchte ich als Zwischenfazit festhalten.
Ein professionelles Projektmanagement muss in der Projektvorbereitung
die systematische Analyse des Nutzerbedarfs und die Ausarbeitung einer
adäquaten Projektstrategie und Struktur sicherstellen.
Die zweite Herausforderung, die ich adressieren möchte, ist die
mangelnde Integration von Planung und Ausführung.
Das ist, sagen wir mal, das, was die HOAI als Standardfall vorsieht.
Der sequentielle Ablauf, wir haben die Planungsphasen, die von den
Planern erbracht werden, dann haben wir eine eingebaute
Sollbruchstelle, dann kommen die Ausführungsbeteiligten und führen
dann die Ausführungsleistung aus.
Irgendwann hat man gesagt, ja, das ist doch alles viel zu langwierig
und seit vielen Jahren haben wir das, was wir alle als
Baubegleitplanung kennen.
Man hat also gesagt, wir können doch die Ausführung ein bisschen
weiter vorziehen.
Einer hat schon die ersten Pläne, da kann man doch schon mal anfangen
zu bauen und das andere reichen wir nach.
In beiden Fällen haben wir die Situation, dass hier, wenn ich es mal
mit der Biologie vergleichen will, zwei Organismen sozusagen tätig
sind, deren Arbeiten aber nicht ineinander greifen.
Es gibt drei Probleme, die sich aus meiner Sicht ergeben.
Das erste Problem ist, dass wir erhebliche Informationsverluste im
Projektablauf haben und zwar in beiden Varianten.
Sie müssen sich das vorstellen, hier arbeiten zahlreiche
Planungsbeteiligte, oft über Monate, manchmal über Jahre hinweg, viele
Mannmonate von Planungsleistungen, von schöpferischer Arbeit.
Das Ganze wird dann auf eine CD-Kante, dann an zehn Bauunternehmen
verteilt, die sollen dann innerhalb von vier oder sechs Wochen all
das, was diese vielen Planungsbeteiligten über Monate oder vielleicht
Jahre erarbeitet haben, begreifen, alle Risiken erfassen und dann
einen wettbewerblich orientierten guten Preis abgeben.
Was wir dort an Informationsverlusten haben zwischen diesen Phasen,
kann man nur erahnen und dieses Thema wird ja durch die baubegleitende
Planung nicht aufgelöst.
Denn die baubegleitende Planung heißt nur, wir holen die anderen
früher rein, aber eine Verzahnung zwischen Planung und Ausführung
findet nicht statt.
Das zweite Problem, was wir haben, ist, dass wir in diesen Systemen
keine Einbindung von Produktions-Know-how in der Planungsphase haben.
Ich vergleiche das gerne mit der Automobilindustrie.
Man müsste sich mal vorstellen, Daimler plant ein neues Auto.
Die Entwicklungstruppe von Daimler ist jetzt zwei Jahre lang unterwegs
und in diesen zwei Jahren hat nicht einmal ein Mensch aus der
Produktion mal nachgefragt, was macht ihr da eigentlich?
Ist das, was ihr macht, eigentlich baubar?
Das ist unsere Realität, unsere Systeme, wie wir sie vorfinden.
Und das dritte Problem ist, dass wir in den Systemen, die wir haben,
keine Interessensangleichung zwischen den Beteiligten haben.
Das heißt, hier gibt es unterschiedliche Anreizsysteme, sowohl was den
Bauern betrifft, als auch Auftragnehmer, also Bauunternehmen, als auch
die Planungszunft.
Und da möchte ich hinweisen auf alternative Modelle der
Projektentwicklung, die wir gerade im internationalen Bereich seit
vielen Jahren schon kennen.
Ich habe hier mal die amerikanische Variante gewählt unter dem Titel
Integrated Project Delivery.
Sie finden ähnliche Modelle unter dem Stichwort Project Partnering aus
Großbritannien oder Alliancing aus Australien, auch jetzt neuerdings
in Skandinavien.
Und wir hatten im November Besuch von Professor Glenn Ballard aus
Berkeley, der die Grundidee dieser Modelle wie folgt beschrieben hat.
Ich warne alle Beteiligten aus der Industrie vor, man kriegt so ein
bisschen Wallung, wenn man das hört.
Was wäre, wenn alle Mitglieder des Projektteams gemeinsam die
Verantwortung für das gesamte Projekt trügen und Mängel und Probleme
gleich beheben würden, unabhängig davon, wer die Probleme verursacht
hat und wer die Kosten für die Problemlösung zu tragen hat.
So, jetzt wird einem schon ein bisschen mulmig, es wird aber noch
besser.
Was wäre, wenn alle Mitglieder des Projektteams Freunde wären, nach
den Interessen des Bauherrn und der Teammitglieder Ausschau halten
würden und dabei den gemeinsamen Erfolgen applaudieren und die
Verluste voneinander tragen würden.
So, als ich so mit dem Blickwinkel meiner früheren Tätigkeit, meiner
Erfahrung darauf geschaut habe, habe ich gesagt, ui, Freunde sollen
wir jetzt auch noch sein.
Aber das sollte die Idee zum Ausdruck bringen.
Der Grundansatz, und ich will einfach nur, ich kann nicht zu tief
reingehen auf Grund der Zeit, aber ich will einfach mal die vier
Elemente darstellen, die solche Modelle mit sich bringen.
Das eine ist, es ist ein Mehrparteienvertrag, eine
Mehrparteienvereinbarung mit allen am Risikopool beteiligten
Unternehmen.
Ich habe hier der Einfachheit halber mal unser klassisches Dreieck
aufgezeigt.
Dort ist geregelt, dass alle Beteiligten, also Planungs- und
Ausführungsbeteiligte, sämtliche Kosten, die entstehen, erstattet
bekommen, sämtliche Herstellkosten.
Darüber hinaus werden Zuschläge der Unternehmen im Voraus verhandelt,
für die Geschäftskosten und den kalkulierten Gewinn.
Und das ist jetzt das Kernstück.
Es gibt eine Regelung zu einer gemeinsamen Gewinn- und
Verlustverteilung.
Das heißt, wenn Berlert hier von Freunden spricht oder von gegenseitig
applaudieren und wo wir vielleicht die typische Reaktion ist, entweder
der Mann kommt aus einer traumtänzerischen, illusionären, heilen Welt
oder wir reden über Science Fiction, das ist Kalkül.
Das Kalkül, was dahinter steckt, ist nämlich die
Interessensangleichung der Parteien, das heißt die Ausrichtung auf
gemeinsame Projektziele und die Integration, von der ich gesprochen
habe, die oft fehlt.
Zweiter Ansatzpunkt, von dem ich glaube, dass er zukünftig hilfreich
sein wird, diese Integrationslücke zu überwinden, ist das, was unter
dem Stichwort Building Information Modeling immer mehr auch Einzug
erhält, auch in die praktische und auch in der wissenschaftlichen
Diskussion.
Das Building Information Modeling beschreibt das Abbilden der
physischen und funktionalen Charakteristika eines Bauwerks in einem
digitalen Modell.
Das heißt, dass schon in einer sehr frühen Phase alle Informationen
digital erfasst werden, was uns die Möglichkeit gibt, die
geometrischen Daten aus einem 3D- Modell zu verknüpfen mit Termin
-Informationen, um den Bauablauf auch zu visualisieren und zu
durchdenken.
Und im zweiten Schritt, das was dann als 5D-Modell auch bezeichnet
wird, diese Informationen dann zu verknüpfen mit Prozessinformationen,
mit Kosten, mit Bauteilcharakteristika und so weiter.
Das hat erhebliche Vorteile.
Wir haben die Möglichkeit einer durchgängigen Mengenermittlung.
Wir haben die Möglichkeit, Planungsfehler in sehr frühen Phasen zu
erkennen, zum Beispiel Kollisionsprüfungen.
Wir haben die Möglichkeit, die Konsequenzen von Änderungen, die
terminlichen und Kostenkonsequenzen von Änderungen plastisch zu
machen, zu visualisieren, transparent zu machen.
Wir haben eine zuverlässige Kalkulationsgrundlage für die Beteiligten.
Wir haben ein konsistentes Datenmodell, um Informationen dann auch zum
Beispiel in einer Betriebsphase in ein Facility-Management übergeben
zu können.
Und wir haben die Möglichkeit, dass die Projektbeteiligten in einem
gemeinsamen Datenmodell arbeiten, darüber auch kommunizieren.
Das sind die potenziellen Vorteile des Systems und für die
baubetriebliche Forschung ergeben sich aus meiner Sicht viele
Ansatzpunkte hier, weil wir auch viele Hindernisse haben, denen wir
begegnen.
Wir haben zum Beispiel die Problematik, dass die HAI, wie sie heute
konzipiert ist, den Mehraufwand, den Planer in der frühen Phase haben,
wenn sie dieses Modell ansetzen, dieses Verfahren verwenden, nicht
berücksichtigt.
Das ist ein ganz großes Hindernis.
Wir haben als zweites Thema den Tatbestand, dass wir keinen nationalen
Standard haben im Zusammenhang mit Building Information Modeling.
Wir haben die Situation, dass viele große Unternehmen sich dieses
Themas nähern, aber im Prinzip zurzeit ganz viele Insellösungen
entstehen.
Ich sehe da schon viele Punkte, in denen wir auch von Seiten der
Forschung unterstützen können, um hier dort eben Standards zu
manifestieren, die notwendig sind, um ein solches Modell, was am Ende,
so ist meine Hoffnung, einen wichtigen Beitrag dazu leisten wird, dass
man auch erkennen wird, dass es wichtig ist, die
Ausführungsbeteiligten früh einzubinden, dass das sich durchsetzen
kann.
Mein Zwischenfazit hier, alternative Modelle der Projektabwicklung und
moderne Planungsmethoden können einen wichtigen Beitrag zur
Überwindung von Informationsbarrieren und Angleichung der Interessen
leisten.
Und die dritte Herausforderung, die ich adressieren möchte, habe ich
mal unter der Überschrift mangelnde Produktionssteuerung gestellt.
Auch dort möchte ich die stationäre Industrie sozusagen heranziehen,
um mal die Frage zu diskutieren, was machen wir vielleicht noch nicht
ganz so gut, wie wir es tun könnten.
In der stationären Industrie, hier einfach modellhaft dargestellt,
haben wir eine Fließfertigung, wir haben eine Fertigungsrichtung und
am Ende des Fließbands kommt sozusagen unser Fertigprodukt heraus.
Wir haben dort ganz klare und feste Regeln, wie der Wareneingang
organisiert ist in so einem Werk, mit vorgegebenen
Lagerbestandsmöglichkeiten, mit vorgegebenen Pufferzeiten, die
Entsorgung ist geregelt.
Jetzt stellen wir uns mal vor, die die Praxis des Bauens kennen, die
Produktionsprozesse in der Produktion eines neuen Mercedes würden in
etwa so ablaufen, wie wir die Produktionsprozesse in der Bauindustrie
steuern.
Das heißt, der Bauer steht am Fließband, kann permanent seine
Änderungswünsche äußern, die Produktionssteuerung nimmt diese Punkte
auf, erstellt eine Nachtragskalkulation, diese wird dann zurück
übermittelt, dann dürfen die Lieferanten ihre Waren anliefern, wie es
gerade passt.
Sie sehen, ich überspitze und übertreibe etwas, aber das soll ja
gerade die Provokation auslösen.
Was glauben Sie würde ein Mercedes kosten, wenn die Automobilindustrie
so vorgehen würde?
Ich glaube kaum, dass wir mit den Preisen hantieren könnten, die wir
gewohnt sind.
Jetzt gibt es oft das Argument, die stationäre Industrie ist ganz
anders als die Bauindustrie.
Das ist vollkommen richtig, aber ich glaube, es gibt gewisse
Prinzipien, derer wir uns bedienen können.
Das Produkt ist sozusagen in der Bauindustrie die Fertigungsstraße,
das Produkt ist das Fließband und die Frage, die wir uns stellen
müssen ist, wie wird Wareneingang gesteuert, wie wird Entsorgung
gesteuert, sind wir nah genug dran am Produktionsprozess und ich
glaube, dass das ein ganz wesentlicher Punkt ist, was ein Stück weit
aus der Historie herrührt.
Ich habe in meinem Studium noch Taktplanung gelernt,
Arbeitsvorbereitung und das ist auch das, was state of the art ist,
das heißt den Rohbau eines Projekts, da sind wir in der Lage,
hervorragende Schalungseinsatzpläne zu machen, hervorragende Taktpläne
zu machen, aber spätestens, wenn es zum Ausbau, zur technischen
Gebäudeausrüstung, zur Fassade kommt, dann versagen die Dinge und dann
kommen dann unsere Argumente, indem wir sagen, ja die Bauindustrie ist
nun mal keine stationäre Industrie und man kann das alles nicht
vergleichen und möchte das nutzen als Übergang zu einem Thema, was wir
in den letzten Jahren, ich sage wir, wobei das ein Verdienst meines
Vorgängers, Herrn Professor Gebauer ist, an unserem Institut behandelt
haben, das Stichwort Lean Management.
Ich habe meine Schwierigkeiten mit dem Begriff, sage ich ganz offen,
immer noch, weil das so ein bisschen klingt nach einem weiteren
Modebegriff aus der Beratungsindustrie, aber ich will ganz kurz
erläutern, woher kommt das und warum kann das ein wichtiger Beitrag
auch sein für die baubetriebliche Forschung.
Das Ganze ist zurückzuführen auf das sogenannte Toyota Production
System.
Taichi Ono war Produktionsleiter in den Jahren 50 bis 82 bei Toyota.
Er ist dann in die USA, hat dort sich angeschaut, wie funktionieren
amerikanische Automobilwerke.
Dann ist er zurück nach Japan und hat gesagt, wir müssen alles anders
machen als die.
Das war so die Kernaussage, mit der er zurückgekommen ist.
Und das, was wir heute als Lean Management bezeichnen, was sehr häufig
mit Toyota in Verbindung gebracht wird, ist eigentlich ein Begriff,
der von Wissenschaftlern des MIT 1990 geprägt worden ist, die in einer
langjährigen Studie die Produktionsprozesse der Automobilindustrie im
internationalen Vergleich untersucht haben und dann diesen Begriff des
Lean Production geprägt haben.
Und heute, und das finde ich eigentlich ganz spannend, weil wir
manchmal sagen, na ja, Lean Management aus der Automobilindustrie, das
kann man doch nicht auf die Bauwirtschaft übertragen.
Heute ist eine der Industriezweige, die sich am intensivsten nach der
Automobilindustrie mit Lean Management Prinzipien auseinandersetzen,
die Gesundheitsindustrie.
Das heißt, die Prozesse in einem Krankenhaus, aus Sicht des Kunden
gedacht, werden gerade im internationalen Bereich nach diesen Lean
Prinzipien behandelt.
Wir haben einen Einfluss in den Bereich Government, also
Regierungsorganisation, Behörden und wir haben in den letzten 15
Jahren, muss man sagen, auch eine Entwicklung, hauptsächlich im
internationalen Maßstab, die diese Prinzipien auf die Bauindustrie
überträgt.
In Deutschland, im wissenschaftlichen Bereich, durch Herrn Prof.
Gebauer, man könnte sagen, importiert.
Und was ich sehr bemerkenswert finde, ist, dass in den letzten, ich
würde sagen drei bis vier Jahren, das Thema auch in der Praxis Einzug
erhält.
Bezeichnenderweise einige mittelständische Unternehmen, die sich
dieses Themas annehmen und die Produktionsprozesse in ihren
Unternehmen versuchen, nach diesen Richtlinien auszurichten.
Und auch einige größere Unternehmen haben jetzt auch unter Mitwirkung
oder Unterstützung von Herrn Gebauer hier nachgelegt.
Der Grundansatz, um den es geht, zunächst mal vielleicht ein Stück
weit mehr auf der philosophischen Ebene, der diesen Lean-Production
-Ansatz unterliegt, ist, dass es darum geht, eine kontinuierliche
Verbesserung in den Systemen, in den Prozessen zu manifestieren, in
dem überall nach Verschwendung Ausschau gehalten wird und diese
vermieden wird.
Und da gibt es vier Grundprinzipien, die ich nur anreißen kann.
Das erste ist das sogenannte Flussprinzip, das heißt, dass geschaut
wird, dass alle Prozesse gekoppelt werden und in einer, wenn man so
will, Fließfertigung ausgerichtet werden.
Also denken Sie an unser Gebäude als Fließstraße.
Wir haben das Taktprinzip, das kennen wir alle aus dem Baubetrieb,
also die Harmonisierung der Tätigkeiten.
Wir haben das sogenannte Pull-Prinzip im Englischen, also hier als
Zielprinzip bezeichnet, das im Prinzip niemals auf Lager produziert
wird, sondern immer dann, wenn der Kunde etwas wünscht.
Jetzt wird man sagen, gut, in der Bauindustrie liegt es ja in der
Natur der Sache, denn wir produzieren ja immer nur dann, wenn ein
Bedarf da ist.
Ja, wenn man sich das gesamte Objekt anschaut, ja, aber wenn Sie sich
die Produktionsprozesse innerhalb der Ausführung anschauen, dann haben
wir doch oft die Situation, dass eben kein Pull-Prinzip angewandt
wird, sondern es wird sehr oft auf Lager produziert und dadurch
entsteht Verschwendung.
Und das vierte Prinzip ist das Null-Fehler- Prozess.
Das heißt, wir haben hier ein Modul zum Thema Lien-Construction
-Management, auch von Herrn Gebauer aufgebaut.
Mein Zwischenfazit an der Stelle soll lauten, die Ansätze aus der
Theorie des Lien-Managements haben das Potenzial, die vielfältigen
Formen der Verschwendung in der Projektabwicklung zu reduzieren und
dadurch enorme Produktivitätsreserven zu mobilisieren.
Das waren die drei Herausforderungen, die ich heute in den Blickpunkt
stellen wollte um mein Credo und damit will ich überleiten auch zu dem
Thema Forschung bei unserem Institut im Bereich des Managements, was
ich ja heute in den Schwerpunkt gestellt habe.
Ich glaube, dass Bauprojektmanagement heute sehr viel auf Intuition
und auf Erfahrung basiert.
Ich glaube, dass die Zukunft des Baumanagements, Bauprojektmanagements
darin liegen muss, dass wir systematisch und analytisch Dinge angehen
müssen und ich glaube, dass hier ein Kernbereich liegen muss und auch
liegen wird, das kann ich sagen, unserem Institut, nämlich dem
Beitrag, den wir aus der Baubetriebswissenschaft dazu leisten können,
um eben die Systeme, um die es am Ende geht, stabil und auch flexibel
zu gestalten.
Ich komme jetzt zu den letzten beiden Folien, dann haben wir es
geschafft.
Ich will drei Elemente nennen, die für mich wichtig sind in der
Forschungsarbeit und auch da will ich ein wenig den Finger in die
Wunde legen.
Ich glaube, dass wir in der Baubetriebswissenschaft noch stärker eine
modellbasierte Herangehensweise wählen müssen, um die Phänomene und
die Dinge zu erklären.
Ich spreche manchmal gern von der Mechanik eines Bauprojekts, um
sozusagen mal in der Bauingenieursprache zu bleiben.
Die Wirkungszusammenhänge solcher Systeme, da glaube ich, dass wir ein
Stück weit mehr zunächst vereinfachen müssen, auf einfache Modelle
zunächst zurückgehen müssen, um dann diese Wirkungszusammenhänge
beschreiben zu können.
Ich halte die systemtheoretischen Ansätze, die sogenannten
kybernetischen Ansätze, also das System als Regelkreis, halte ich für
sehr vielversprechende Ansätze, um dort Erklärungsbeiträge leisten zu
können.
Ich halte die Interdisziplinarität für ein ganz wichtiges Thema.
Der Baubetrieb ist ja per Definition interdisziplinär.
Wir sind bei unserem Institut sehr interdisziplinär ausgerichtet.
Sie wissen, wir haben mit dem Fachgebiet Facility Management und mit
dem Fachgebiet Rückbau kerntechnischer Anlagen sozusagen die
Interdisziplinarität schon im Hause über den Lebenszyklus, aber ich
glaube, dass wir noch stärker diese vielen Berührungspunkte, die wir
haben zur Wirtschaftswissenschaft, zur Architektur, im Bereich der
Technologie zum Maschinenbau noch stärker nutzen können und müssen.
Und der dritte Aspekt ist die Internationalität.
Ich glaube auch, dass die Baubetriebswissenschaft insgesamt aus
Deutschland heraus, dass es ihr gut zu Gesicht stehen würde, sich noch
stärker auch international zu vernetzen.
Wenn Sie mal die Punkte nehmen, die ich heute erwähnt habe.
Lienmanagement im Bauwesen, Building Information Modelling,
integrierte Projektabwechslungsmodelle, das sind Dinge, die im Ausland
seit vielen, vielen Jahren intensiv eingesetzt werden, wo es auch in
der Wissenschaft aus meiner Sicht gute Fortschritte gibt und da meine
ich, haben wir auch eine Verantwortung dort sozusagen nicht nur den
Anschluss zu halten, sondern uns mit an die Speerspitze zu setzen.
Letztes Wort und ich denke, das gehört auch, es sollte auch Teil einer
solchen Antrittsvorlesung sein, einige Gedanken zum Lehrprofil unseres
Instituts, speziell meines Fachgebiets.
Wenn wir mal die drei Kompetenzbereiche, die man klassisch so
aufspannt nimmt, Fachkompetenz, Methodenkompetenz und Sozialkompetenz,
die Anforderungen, die auch von der Praxis gestellt werden, ist mein
Ansatz, dass es gelingen muss, sozusagen vonseiten der universitären
Ausbildung, eine Balance zu schaffen zwischen der Vermittlung
theoretischer Grundlagen als Basis auch für die wissenschaftliche
Arbeit, für den wissenschaftlichen Nachwuchs, aber auch zugleich
Lehrinhalten mit Praxisbezug, denn das ist das, was Sie, Sie meine ich
jetzt die Industrievertreter, letztlich erwarten.
Wir können natürlich keine praktisch ausgebildeten Bauingenieure
sozusagen entlassen aus der Universität, aber ich glaube schon, dass
sie auch mit Recht erwarten können, dass unsere Absolventen sozusagen
nicht nur über Systemtheorie etwas lernen, sondern auch über Dinge,
die sie dann auch mit dem, was in der Realität passiert, verknüpfen
können und deswegen haben wir im Grundlagen- und Pflichtbereich unsere
Fächer, unsere Lehrinhalte mit einem stärkeren Fokus auf die Theorie,
Projektmanagement, Kalkulation und Baurecht, Bauverfahrenstechnik und
Einsatz von Baumachinen.
Im Schwerpunktbereich haben wir dann dort die Themen angesiedelt, die
dann von, gerade von Studenten, die den Baubetrieb vertiefen, dann
auch mit einem stärkeren Bezug zu den Themen, die ich heute auch
adressiert habe, stehen, zum Beispiel, schlüsselfertiges Bauen,
moderne Planungsmethoden, Betriebs- und Personalführung, Lean
-Management und auch die vertiefende Baubetriebstechnik, auch einige
mehr, die ich jetzt hier nicht erwähnen möchte.
Methodenkompetenz, aus meiner Sicht ein ganz zentraler Bestandteil
auch der Universität, gerade der universitären Ausbildung.
Die Methodenkompetenz lässt sich sehr gut vereinbaren mit der
fachlichen Kompetenz, weil das wissenschaftliche Arbeiten diese
Methodenkompetenz geradezu verlangt und vermitteln muss.
Und der dritte Punkt, der manchmal vielleicht etwas überrascht, wenn
man den im Kontext der Universitätsausbildung erinnert.
Natürlich kann eine Universität das, was man vielleicht als
Kinderstube bezeichnen würde, nicht ersetzen.
Ich meine aber trotzdem, dass wir durch einige Elemente in unserer
Ausbildung, zum Beispiel die Ausgestaltung von Hausarbeiten als
Gruppenarbeiten, so habe ich das in meiner Ausbildung kennengelernt,
als sehr befruchtend empfunden, wo ich sozusagen mit zwei anderen,
beide sind übrigens heute hier, mich sozusagen in der Baubetriebsübung
um Lösungen ringen musste, wie uns manchmal in den Haaren lagen, um
dann die richtige Lösung, vermeintlich richtige Lösung zu finden.
Das waren für mich prägende Erfahrungen, die sozusagen als einen ganz
kleinen Teil innerhalb der Ausbildung auch Persönlichkeit ein Stück
weit vielleicht geschärft haben.
Damit schließt sich für mich auch der Kreis, wenn wir über
Projektmanagement nachdenken.
Man könnte die These in den Raum stellen, dass Sozialkompetenz
vielleicht auch sehr viel mit der Qualität von Projektmanagement zu
tun hat.
In diesem Sinne ganz herzlichen Dank für das Zuhören, für Ihre
Aufmerksamkeit.
Ich bin damit am Ende meiner Ausführungen.
Also es sind vorher Wetten gelaufen, ob ich wieder überziehen würde.
Ich habe verloren.
Es tut mir leid.
Ja, ganz herzlichen Dank für die wirklich spannende Antrittsvorlesung.
Ich bin sicher, es gibt jetzt eine große Diskussionsfreude im
Auditorium.
Die muss ich zumindest für das erste kurz enttäuschen, weil es die
akademische Gepflogenheit ist, bei der Antrittsvorlesung in diesem
Auditorium keine Fragen zu stellen.
Aber es gibt ja draußen...
Das wusste ich gar nicht.
Also ich habe mich extra vorbereitet, Herr Hinz, das ist natürlich
blöd.
Aber es gibt ja draußen die Möglichkeit, beim gemütlichen Zusammensein
auf bilateralem Wege hier die Thesen, die Herr Haxeno hier in den Raum
gestellt hat, noch mal zu vertiefen, zu diskutieren.
Und ich bin sicher, Sie stehen dann Rede und Antwort und das Ganze
werden wir natürlich beim Gläschen Wein und Bier dann genießen.
Vielen Dank.
In diesem Sinne, herzlichen Dank, dass Sie hier waren.
Wenn Sie das letzte Wort übernehmen möchten, bitte.
Ja, gerne.
Darauf war ich jetzt nicht vorbereitet.
Auf Fragen war ich vorbereitet.
Nein, also ich freue mich, kann ich noch mal sagen, freue mich riesig
über die Resonanz heute Abend, dass Sie alle gekommen sind.
Ich hoffe, dass die eine oder andere Anregung tatsächlich dabei war,
auch jetzt gleich zu diskutieren.
Wenn es vielleicht gelegentlich im Mollton erklang, weil ich eben
viele negative Befunde auch herausgestellt habe, dann nehmen Sie das
bitte als bewusste Provokation, weil das für mich einfach der
Ansatzpunkt ist, auch die Diskussion zu schärfen und zu nähren.
In diesem Sinne, vielen Dank, würde mich freuen, wenn Sie möglichst
lange noch verweilen können, damit wir uns noch unterhalten können.
Dankeschön fürs Kommen.